Consultoria para Alimentos e Bebidas, Projetada para Impulsionar o Seu Sucesso

Consultoria para alimentos e bebidas para crescer.

Os mercados de alimentos e bebidas podem mudar rapidamente.

Os consumidores podem optar por alternativas mais econômicas, voltar para marcas conhecidas, experimentar novos formatos, priorizar a conveniência, buscar opções mais saudáveis ou mudar onde e quando compram. Os varejistas ajustam seus portfólios e promoções. Os distribuidores modificam suas prioridades. Os concorrentes locais lançam produtos com rapidez. Novas marcas usam canais digitais para alcançar públicos muito específicos.

Sua empresa pode ver a categoria crescer enquanto perde participação de mercado.

Você pode ganhar volume enquanto suas margens diminuem.

Um produto bem-sucedido em um país, canal ou segmento de consumidores pode ter um desempenho inferior em outro porque o preço, a embalagem, o sabor, a ocasião de consumo, a rota de mercado ou o contexto competitivo são diferentes.

A Midas Consulting ajuda empresas de alimentos e bebidas a transformar essas complexidades de mercado em decisões claras e estratégias de crescimento que possam ser executadas.

Há mais de 25 anos, apoiamos empresas de alimentos embalados, bebidas não alcoólicas, produtos lácteos, snacks, confeitos, ingredientes, produtos para foodservice e outras categorias de consumo na América Latina e em mercados internacionais selecionados.

Ajudamos você a responder perguntas como:

• Quais países, categorias, segmentos de consumidores, canais e ocasiões você deveria priorizar?
• Onde suas marcas podem crescer de forma rentável, em vez de simplesmente adicionar volume?
• Quais necessidades dos consumidores estão mudando e quais permanecem estáveis?
• Como você deveria adaptar seu portfólio, formatos, sabores, embalagens e faixas de preço?
• Em quais produtos você deveria investir e quais deveria defender, reposicionar, renovar ou descontinuar?
• Como você deveria equilibrar o varejo moderno, o canal tradicional, os atacadistas, os distribuidores, o foodservice, as lojas de conveniência, o comércio eletrônico e os canais diretos?
• Seus distribuidores e parceiros comerciais geram sell-out ou apenas colocam estoque no canal?
• Como você pode defender suas margens quando os consumidores se tornam mais sensíveis ao preço?
• Quais concorrentes estão ganhando participação e o que estão fazendo de forma diferente?
• Como você deveria lançar uma inovação sem criar complexidade desnecessária no portfólio nem canibalização?
• Como varejistas, distribuidores e concorrentes poderiam reagir à sua estratégia?
• Você deveria entrar de forma orgânica, nomear um distribuidor, adquirir uma marca local, licenciar um produto ou formar uma parceria?

Você recebe muito mais do que informações de mercado.

Você obtém uma visão mais clara de para onde a demanda está se movendo, como sua empresa pode capturá-la e o que suas equipes precisam fazer de forma diferente.

Figura 1. O crescimento ocorre quando a oferta responde a uma ocasião de consumo relevante, chega ao canal adequado pelo preço correto e é executada de forma consistente.

O crescimento da categoria não se transforma automaticamente em crescimento da marca

Uma categoria em crescimento também pode gerar condições econômicas difíceis.

Novos concorrentes podem entrar. Os varejistas podem ampliar suas marcas próprias. Os consumidores podem migrar para produtos econômicos, embalagens menores, formatos com maior valor ou categorias alternativas. As promoções podem aumentar o volume sem gerar fidelidade. A inovação pode fragmentar a gôndola sem ampliar o consumo.

Por isso, sua empresa precisa entender não apenas se a categoria está crescendo, mas também:

• Quais segmentos estão crescendo
• Quais consumidores impulsionam a mudança
• Quais marcas estão ganhando
• Quais canais estão capturando a demanda
• Se o crescimento vem de penetração, frequência, preço, mix ou inflação
• Quais ocasiões de consumo estão se expandindo
• Se os novos formatos são incrementais ou canibalizam outros produtos
• Se o crescimento da categoria é rentável
• Como a economia de varejistas e distribuidores afeta sua oportunidade

Ajudamos você a diferenciar:

• Crescimento do mercado. Mudanças no consumo total ou no valor da categoria.
• Movimento de participação. Quais concorrentes, marcas, faixas de preço e canais estão ganhando ou perdendo.
• Efeitos do mix. Mudanças entre produtos premium, padrão e econômicos, formatos, embalagens, sabores e canais.
• Crescimento real do consumidor. Aumentos na penetração nos lares, na frequência de uso, nas ocasiões de consumo ou na retenção de clientes.
• Crescimento nominal. Aumentos de receita impulsionados principalmente pelo preço ou pela inflação, e não por uma demanda subjacente mais forte.
• Essa distinção ajuda sua equipe de liderança a evitar que valores de vendas mais altos sejam confundidos com um desempenho competitivo mais forte.

Receitas maiores podem ocultar uma posição mais fraca junto aos consumidores

A receita pode aumentar devido a reajustes de preço enquanto os volumes, a penetração, a frequência de compra ou a participação de mercado diminuem.

Ajudamos você a identificar se o crescimento vem de uma demanda mais forte, de um mix melhor, de preços mais altos, de uma expansão de canais ou de condições temporárias do mercado.

Comece pela ocasião de consumo

Os segmentos demográficos são úteis, mas nem sempre explicam por que os consumidores escolhem um produto em vez de outro.

O mesmo consumidor pode escolher marcas, embalagens e faixas de preço diferentes dependendo da ocasião.

Alguns exemplos são:

• Café da manhã
• Consumo fora de casa ou em movimento
• Lanche escolar
• Refeição em família
• Snack durante o expediente
• Encontro social
• Prazer ou indulgência
• Hidratação
• Energia
• Conveniência
• Celebração
• Consumo orientado à saúde
• Entretenimento em casa
• Foodservice
• Compra de emergência ou para abastecimento

Cada ocasião pode envolver diferentes:

• Necessidades
• Produtos
• Concorrentes
• Tamanhos de embalagem
• Canais
• Sensibilidade ao preço
• Critérios de decisão

Em uma ocasião, uma bebida pode competir com outra bebida e, em outra, com café, água, snacks ou até mesmo com a decisão de não consumir nada.

Um alimento embalado pode competir com outra marca, uma alternativa caseira, uma refeição em restaurante, um serviço de delivery ou com a decisão de pular completamente aquela ocasião.

Ajudamos você a determinar:

• Quais ocasiões sua marca atende atualmente
• Quais ocasiões estão crescendo
• Quais ocasiões estão saturadas
• Onde ainda existem necessidades não atendidas
• Quais alternativas os consumidores consideram
• O que impulsiona a experimentação
• O que gera a recompra
• Quais embalagens e faixas de preço se adequam à ocasião
• Quais canais são mais relevantes

Figura 2. A análise baseada em ocasiões ajuda você a identificar concorrentes e oportunidades de crescimento que uma segmentação demográfica tradicional pode deixar passar.

Seu portfólio deve dar aos consumidores uma razão para escolher

Os portfólios de alimentos e bebidas costumam se tornar mais complexos ao longo do tempo.

As empresas adicionam:

• Sabores
• Variantes
• Tamanhos de embalagem
• Edições limitadas
• Versões orientadas à saúde
• Alternativas econômicas
• Extensões premium
• Formatos específicos por canal
• Produtos específicos por país

Cada adição pode parecer atraente individualmente.

No entanto, em conjunto, elas podem gerar:

• Confusão entre os consumidores
• Resistência dos varejistas
• Canibalização
• Menor eficiência produtiva
• Problemas de previsão
• Estoque de baixa rotação
• Mais produtos baixados ou perdas por obsolescência
• Apoio de marketing fragmentado
• Falta de foco na inovação
• Escala insuficiente por trás dos produtos prioritários

A estratégia de portfólio deve esclarecer o papel de cada marca e produto.

Um produto pode existir para:

• Impulsionar a penetração
• Aumentar a frequência
• Atender uma ocasião específica
• Proteger uma faixa de preço de entrada
• Fortalecer o posicionamento premium
• Entrar em um novo canal
• Atrair um novo segmento de consumidores
• Defender-se de um concorrente
• Fortalecer as relações com os varejistas
• Criar demanda sazonal
• Gerar opções de crescimento futuro

Ajudamos você a avaliar os produtos de acordo com:

• Relevância para o consumidor
• Diferenciação
• Receita
• Margem bruta
• Crescimento
• Distribuição
• Giro
• Recompra
• Canibalização
• Complexidade produtiva
• Capital de giro
• Papel estratégico
• Potencial futuro

Em seguida, os produtos podem ser classificados como:

• Investir e acelerar
• Defender e fortalecer
• Renovar ou reposicionar
• Simplificar ou migrar
• Colher
• Descontinuar

O objetivo não é necessariamente reduzir seu portfólio.

É garantir que cada produto tenha um consumidor, uma ocasião, um preço, um canal e um papel estratégico claros.

Figura 3. Um portfólio disciplinado esclarece quais produtos constroem escala, margem, relevância para o consumidor, acesso a canais e crescimento futuro.

A arquitetura de preços e embalagens é uma estratégia de crescimento

Os consumidores não percebem o preço apenas como um número.

Eles o percebem por meio de:

• Tamanho da embalagem
• Faixa de preço
• Ocasião de compra
• Canal
• Qualidade percebida
• Acessibilidade econômica
• Duração do consumo
• Promoção
• Comparação com alternativas

Quando o poder de compra diminui, os consumidores podem:

• Trocar de marca
• Escolher embalagens menores
• Comprar com menor frequência
• Migrar para produtos econômicos
• Comprar formatos maiores com melhor relação preço-quantidade
• Esperar por promoções
• Mudar de canal
• Abandonar a categoria

Um aumento de preços aplicado igualmente a todos os produtos pode proteger as margens de curto prazo, mas enfraquecer a acessibilidade e a penetração.

Um foco excessivo em preços baixos pode preservar o volume enquanto deteriora o valor da marca e a rentabilidade.

Ajudamos você a avaliar:

• Faixas de preço de entrada
• Escadas de preço e embalagem
• Preço por unidade ou volume
• Faixas premium e econômicas
• Formatos específicos por canal
• Acessibilidade para o consumidor
• Dependência de promoções
• Diferenças de preço em relação à concorrência
• Migração entre embalagens
• Implicações sobre as margens
• Canibalização
• Posicionamento da marca

Uma arquitetura sólida de preços e embalagens deveria responder:

• Qual embalagem atrai novos consumidores?
• Qual embalagem sustenta a acessibilidade no dia a dia?
• Qual embalagem impulsiona a penetração nos lares?
• Qual embalagem favorece a conveniência?
• Qual formato melhora a percepção de valor?
• Quais produtos podem sustentar um preço premium?
• Qual embalagem atende à demanda de foodservice ou institucional?
• Onde o portfólio é vulnerável a marcas próprias ou concorrentes econômicos?

Figura 4. A arquitetura de preços e embalagens ajuda você a proteger a acessibilidade, a penetração, o mix e as margens em diferentes ocasiões de consumo e canais.

Os canais fazem muito mais do que entregar o produto

As empresas de alimentos e bebidas operam por meio de sistemas de rota de mercado cada vez mais complexos.

Os canais relevantes podem incluir:

• Supermercados e hipermercados
• Lojas de desconto
• Lojas de conveniência
• Comércio tradicional
• Atacadistas
• Atacarejo
• Distribuidores
• Foodservice
• Restaurantes e cafeterias
• Hotéis
• Instituições
• Máquinas de venda automática
• Comércio eletrônico
• Marketplaces
• Modelos diretos ao consumidor

Cada canal pode exigir uma abordagem diferente em:

• Sortimento
• Embalagem
• Preço
• Estrutura de margens
• Promoção
• Nível de serviço
• Modelo de entrega
• Cobertura comercial
• Capacidade de dados
• Proposta de valor

Um produto bem-sucedido em supermercados pode não ser adequado ao canal tradicional por causa do tamanho da embalagem, da faixa de preço, da vida útil, do capital de giro ou dos requisitos de entrega.

Um produto de foodservice pode precisar de desempenho, embalagem, economia, treinamento e suporte diferentes dos de sua versão para o varejo.

Um sortimento de comércio eletrônico pode exigir melhor conteúdo digital, multipacks, desenho de fulfillment e consistência de preços.

Ajudamos você a definir:

• Os clientes e ocasiões que cada canal deveria atender
• O sortimento de produtos e embalagens para cada canal
• Quais contas exigem cobertura direta
• Onde os distribuidores agregam valor
• Como as margens deveriam ser distribuídas
• Quais serviços cada parceiro deveria oferecer
• Como administrar o conflito entre canais
• Quais indicadores revelam a qualidade da execução

Figura 5. Uma estratégia sólida de rota de mercado evita pedir a cada canal que atenda ao mesmo consumidor, à mesma ocasião e ao mesmo papel comercial.

O sell-in não garante a demanda do consumidor

Os envios a distribuidores e varejistas podem criar uma aparência de impulso.

No entanto, o crescimento sustentável depende do que acontece depois que o produto entra no canal.

O sell-in pode aumentar devido a:

• Carregamento promocional de estoque
• Aumentos de preço
• Metas dos distribuidores
• Preenchimento inicial do canal
• Novas inclusões no sortimento
• Escassez antecipada
• Transferências de estoque

O sell-out depende de:

• Disponibilidade
• Visibilidade
• Relevância para o consumidor
• Preço
• Promoção
• Execução no varejo
• Recomendação
• Experimentação
• Recompra

Uma empresa pode alcançar um sell-in forte enquanto o estoque do canal aumenta e o giro do produto enfraquece.

Também pode gerar forte demanda do consumidor e perder vendas porque o produto não está disponível, está mal distribuído ou não está presente nos pontos de venda prioritários.

Ajudamos você a conectar:

Sell-in → Estoque → Disponibilidade → Sell-out → Recompra

Isso pode exigir a análise de:

• Compras dos distribuidores
• Pedidos dos varejistas
• Estoque
• Cobertura de lojas
• Sortimento
• Disponibilidade na gôndola
• Desempenho promocional
• Giro
• Rupturas de estoque
• Devoluções
• Vencimentos
• Dados de sell-out
• Recompra dos consumidores

A gestão do crescimento da receita deve conectar preço, mix, promoção e canal

O crescimento da receita não é apenas uma decisão de preço.

Ele reflete a interação entre:

• Preço de tabela
• Preço ao consumidor
• Embalagem
• Mix
• Descontos
• Promoções
• Condições comerciais
• Margens dos varejistas
• Margens dos distribuidores
• Canal
• Sortimento
• Custo de atendimento

Uma promoção pode aumentar o volume e, ao mesmo tempo, reduzir a qualidade da receita.

Uma inovação premium pode melhorar o mix, mas não alcançar escala suficiente.

Uma embalagem de preço mais baixo pode proteger a penetração, mas canibalizar um formato mais rentável.

Uma promoção específica de um varejista pode antecipar compras sem gerar consumo incremental.

Ajudamos você a analisar:

Preços

• Posicionamento de preços
• Diferenças competitivas
• Disposição a pagar
• Corredores de preços
• Premissas de elasticidade

Promoções

• Volume incremental
• Efeitos de abastecimento antecipado
• Canibalização
• Queda após a promoção
• Economia do varejista
• Dependência promocional

Mix

• Premium versus padrão
• Mix de canais
• Mix de embalagens
• Mix de produtos
• Mix de segmentos de consumidores

Investimento comercial

• Descontos
• Taxas de listagem
• Bonificações
• Exposições
• Financiamento promocional
• Incentivos aos distribuidores
• Condições comerciais

Custo de atendimento

• Frequência de entrega
• Tamanho do pedido
• Devoluções
• Vencimentos
• Cadeia de frio
• Embalagens personalizadas
• Complexidade da conta

O objetivo é melhorar a receita rentável, e não simplesmente aumentar preços ou reduzir promoções.

Figura 6. Uma ponte de receita ajuda a equipe de liderança a distinguir o crescimento sustentável dos efeitos de preço, do carregamento promocional ou de um mix desfavorável.

A inovação deve criar valor incremental para o consumidor

As empresas de alimentos e bebidas raramente ficam sem ideias.

O maior desafio é identificar quais delas merecem investimento.

Uma inovação pode fracassar porque:

• Resolve uma necessidade pouco relevante
• Não está suficientemente diferenciada
• Usa a embalagem ou o preço errados
• Exige educação do consumidor
• Não se alinha às prioridades do varejista
• Canibaliza um produto existente
• Adiciona complexidade produtiva
• Não consegue distribuição
• Funciona bem na pesquisa, mas mal no ponto de compra
• Gera experimentação, mas não recompra
• Chega depois de um concorrente já ter ocupado o espaço

Ajudamos você a avaliar a inovação por meio de cinco perguntas:

A necessidade é relevante?

O produto resolve um problema importante do consumidor ou melhora uma ocasião significativa?

Ele é diferenciado?

Os consumidores conseguem entender por que ele é diferente e valioso?

A proposta é crível?

A experiência com o produto sustenta a promessa?

A rota de mercado consegue entregá-lo?

Varejistas, distribuidores, clientes de foodservice ou canais digitais apoiarão o lançamento?

A oportunidade é incremental?

Ela atrairá novos consumidores, ocasiões, frequência ou valor, ou principalmente deslocará a demanda existente?

A análise pode incluir:

• Necessidades do consumidor
• Adequação à ocasião
• Avaliação do conceito
• Mapeamento de concorrentes
• Preço e embalagem
• Adequação ao canal
• Perspectiva do varejista
• Canibalização
• Complexidade operacional
• Sequência de lançamento
• Indicadores de desempenho

Figura 7. Um processo disciplinado de inovação reduz o investimento em produtos que geram interesse inicial, mas não têm recompra, apoio do canal ou valor incremental.

Consultoria na busca de distribuidores para empresas de alimentos e bebidas

O tamanho de um distribuidor não revela quanta atenção suas marcas receberão.

Um parceiro sólido deve oferecer as capacidades exigidas pela sua estratégia.

Essas capacidades podem incluir:

• Acesso aos canais prioritários
• Cobertura geográfica
• Capacidade de cadeia de frio
• Relacionamento com clientes de foodservice
• Alcance no canal tradicional
• Acesso ao varejo moderno
• Armazenagem
• Giro de estoque
• Crédito e cobrança
• Qualidade da força de vendas
• Merchandising
• Trade marketing
• Relatórios de sell-out
• Apoio regulatório e de importação
• Capacidades de comércio eletrônico
• Compromisso com a construção da marca

Um distribuidor pode parecer atraente e, mesmo assim, ter desempenho inferior porque:

• Sua categoria não é uma prioridade
• Sua força de vendas está sobrecarregada
• Existem conflitos importantes em seu portfólio
• Seus relatórios são fracos
• O estoque está concentrado nos produtos errados
• Ele depende de uma tomada passiva de pedidos
• Não possui capacidade de negociação com o varejo moderno
• A liderança não está disposta a investir por trás do seu lançamento

Ajudamos você a:

• Definir o parceiro ideal
• Mapear e filtrar candidatos
• Validar o acesso aos canais
• Avaliar conflitos de portfólio
• Analisar capacidades comerciais e operacionais
• Abordar as empresas selecionadas
• Verificar seu interesse e compromisso
• Comparar alternativas
• Preparar-se para as negociações
• Definir a governança e os indicadores

O objetivo não é encontrar uma empresa disposta a importar ou comprar seus produtos.

É identificar um parceiro capaz de construir distribuição, gerar sell-out, proteger sua marca e apoiar um crescimento rentável.

Figura 8. O distribuidor adequado combina acesso aos canais, disciplina operacional, execução de sell-out e um compromisso genuíno com suas marcas.

Consultoria em estratégia go-to-market para empresas de alimentos e bebidas

Uma estratégia go-to-market conecta o consumidor, a ocasião, a proposta de valor, o produto, o preço, o canal e a organização comercial.

Para empresas de alimentos e bebidas, ela pode precisar definir:

• Consumidores prioritários
• Ocasiões de consumo
• Países e regiões
• Categorias e subcategorias
• Papéis das marcas
• Sortimento de produtos
• Arquitetura de preços e embalagens
• Canais de varejo
• Canal tradicional
• Distribuidores
• Foodservice
• Comércio eletrônico
• Cobertura comercial
• Investimento comercial
• Prioridades de lançamento
• Indicadores de desempenho

O roteiro final pode incluir:

• Segmentos prioritários de consumidores e shoppers
• Estratégia por ocasião
• Proposta de valor
• Papéis do portfólio
• Arquitetura de embalagens e preços
• Estratégia de canais
• Modelo de distribuidores
• Prioridades de contas-chave
• Atividades de trade marketing
• Responsabilidades da força de vendas
• Sequência de inovação
• Métricas de sell-in e sell-out
• Marcos de implementação

Uma estratégia go-to-market sólida deve deixar explícito quem você vai priorizar, por que essas pessoas deveriam escolher sua marca, quais canais podem entregar a oferta, como a organização vai executar e como a estratégia será adaptada à medida que surgirem novas evidências.

Consultoria em entrada no mercado para empresas de alimentos e bebidas

A América Latina não deveria ser tratada como um único mercado homogêneo de consumidores.

Os países podem diferir em:

• Renda dos consumidores
• Preferências de sabor
• Ocasiões de consumo
• Concentração do varejo
• Importância do canal tradicional
• Estrutura de distribuição
• Desenvolvimento do foodservice
• Comércio eletrônico
• Regulamentação
• Rotulagem
• Registro de produtos
• Tarifas de importação
• Produção local
• Disponibilidade de cadeia de frio
• Tamanhos de embalagem
• Faixas de preço
• Intensidade promocional
• Concorrência local

Um produto que funciona bem em um país pode exigir outro:

• Sabor
• Fórmula
• Embalagem
• Preço
• Mensagem da marca
• Canal
• Distribuidor
• Modelo de produção
• Sequência de lançamento

Ajudamos você a comparar mercados de acordo com:

• Atratividade da categoria
• Adequação ao consumidor
• Intensidade competitiva
• Acessibilidade dos canais
• Potencial de preço e margem
• Requisitos regulatórios
• Adaptação do produto
• Viabilidade da cadeia de suprimentos
• Adequação estratégica
• Capacidade de vencer

Os possíveis modelos de entrada incluem:

• Exportar por meio de um distribuidor
• Trabalhar com vários parceiros de canal
• Estabelecer relações diretas com o varejo moderno
• Formar uma parceria de foodservice
• Comércio eletrônico
• Licenciamento
• Produção por contrato
• Produção local
• Joint venture
• Aquisição

O modelo adequado deve equilibrar velocidade, investimento, controle, margem, acesso ao consumidor, construção da marca e valor estratégico de longo prazo.

Benchmarking das empresas que vencem

As participações de mercado visíveis dos concorrentes não explicam por que eles estão vencendo.

Seu desempenho pode refletir:

• Uma arquitetura melhor de preços e embalagens
• Uma distribuição mais forte
• Maior disponibilidade na gôndola
• Inovação mais rápida
• Investimento comercial mais produtivo
• Relações mais fortes com os varejistas
• Melhor cobertura do canal tradicional
• Menor custo de atendimento
• Portfólios mais simples
• Promoções mais eficazes
• Decisões mais rápidas
• Melhor adaptação local
• Melhor gestão do crescimento da receita
• Previsões de demanda superiores

Dependendo da decisão que você precisa tomar, podemos comparar:

Portfólio e inovação

• Arquitetura de marcas
• Papéis das categorias
• Produtividade dos SKUs
• Processo de inovação
• Velocidade de lançamento
• Renovação
• Gestão da canibalização

Preços e promoções

• Escadas de preços
• Arquitetura de embalagens
• Descontos
• Frequência promocional
• Investimento comercial
• Gestão do crescimento da receita

Rota de mercado

• Cobertura direta e indireta
• Modelos de distribuição
• Canal tradicional
• Varejo moderno
• Foodservice
• Comércio eletrônico

Execução comercial

• Estrutura da força de vendas
• Gestão de contas-chave
• Gestão de distribuidores
• Merchandising
• Disponibilidade
• Métricas de execução

Organização e capacidades

• Direitos de decisão
• Papéis regionais e locais
• Gestão de categorias
• Insights do shopper
• Dados e analytics
• Incentivos
• Processos de planejamento

Antes de tirar conclusões, normalizamos as diferenças relevantes de escala, geografia, portfólio, categoria e canal.

O objetivo não é copiar outra empresa.

É identificar quais capacidades explicam a diferença de desempenho e o que sua organização deveria melhorar, adaptar ou fazer deliberadamente de forma diferente.

Figura 9. O benchmarking deveria revelar se a diferença vem da demanda do consumidor, da rota de mercado, da conversão ou da execução.

Empresas de ingredientes: conectar o desempenho técnico ao valor para o cliente

Embora o público principal desta página sejam fabricantes de alimentos e bebidas, a Midas também apoia empresas que fornecem ingredientes para eles.

As empresas de ingredientes enfrentam um processo de compra diferente.

Seus clientes podem incluir áreas de:

• Pesquisa e desenvolvimento
• Formulação
• Operações
• Qualidade
• Compras
• Assuntos regulatórios
• Marketing
• Alta liderança

Um ingrediente bem-sucedido precisa fazer muito mais do que cumprir uma especificação técnica.

Ele pode precisar ajudar o cliente a:

• Melhorar o sabor ou a textura
• Aumentar a vida útil
• Reduzir açúcar, sódio ou gordura
• Apoiar um rótulo mais limpo
• Melhorar o valor nutricional
• Simplificar a produção
• Reduzir custos
• Estabilizar o fornecimento
• Viabilizar uma alegação ou benefício para o consumidor
• Acelerar a inovação

Ajudamos os fornecedores de ingredientes a conectar:

Propriedade do ingrediente → Desempenho do produto → Benefício para o consumidor ou para a operação → Valor para o cliente

Os projetos relevantes podem incluir:

• Dimensionamento de mercado
• Priorização de aplicações
• Segmentação de clientes
• Desenvolvimento da proposta de valor
• Análise de concorrentes
• Busca de distribuidores
• Entrada no mercado
• Benchmarking
• Avaliação de oportunidades de inovação

Planejamento de cenários para a incerteza do consumidor e dos canais

As estratégias de alimentos e bebidas dependem de variáveis que podem mudar rapidamente:

• Poder de compra do consumidor
• Inflação
• Consolidação do varejo
• Crescimento das marcas próprias
• Tendências de saúde
• Regulamentação
• Custos de insumos
• Taxas de câmbio
• Comércio eletrônico
• Demanda de foodservice
• Inovação competitiva
• Expectativas de sustentabilidade

Um exercício ilustrativo de cenários poderia utilizar:

Incerteza crítica 1: Poder de compra do consumidor
Fraco ↔ Forte

Incerteza crítica 2: Intensidade da disrupção competitiva e dos canais
Moderada ↔ Alta

Isso poderia produzir quatro ambientes:

• Recuperação premium. O poder de compra melhora enquanto a disrupção competitiva permanece administrável, favorecendo a premiumização e a expansão do portfólio.
• Corrida pela inovação. Uma demanda mais forte se combina com concorrência agressiva, lançamentos mais rápidos, pressão dos varejistas e novos modelos de canal.
• Valor e produtos essenciais. Um poder de compra fraco aumenta a demanda por faixas de preço acessíveis, categorias essenciais e portfólios disciplinados.
• Margens sob pressão. As restrições do consumidor se combinam com concorrência intensa, expansão de marcas próprias, promoções e maior poder dos varejistas.

Para cada cenário, identificamos:

• Implicações para o consumidor
• Efeitos sobre a categoria
• Prioridades do portfólio
• Mudanças em preços e embalagens
• Consequências para os canais
• Comportamento dos concorrentes
• Ações sem arrependimento
• Opções estratégicas
• Indicadores de alerta antecipado
• Gatilhos de decisão

Figura 10. Os indicadores de alerta antecipado ajudam sua equipe a se adaptar antes que as mudanças se tornem plenamente visíveis na participação de mercado ou nos resultados financeiros.

Consultoria em jogos de guerra empresariais: prepare-se para as reações de concorrentes e varejistas para empresas de alimentos e bebidas

Sua estratégia mudará o comportamento de outros atores.

Uma mudança de preço, um lançamento, a expansão de um canal, a substituição de um distribuidor, uma promoção ou uma aquisição podem levar os concorrentes a:

• Reduzir preços
• Aumentar promoções
• Lançar um produto semelhante
• Introduzir uma embalagem de preço mais baixo
• Bloquear distribuidores
• Aumentar o investimento em varejistas
• Copiar alegações ou benefícios
• Expandir a distribuição
• Acelerar a inovação
• Atacar sua marca principal

Os varejistas e distribuidores também podem reagir ao:

• Exigir melhores condições
• Reduzir o espaço na gôndola
• Priorizar suas marcas próprias
• Mudar o sortimento
• Aumentar os requisitos de estoque
• Apoiar outra marca
• Resistir a mudanças nos canais

Um jogo de guerra empresarial ajuda sua equipe a testar essas reações antes de implementar a estratégia.

Os participantes podem representar:

• Sua empresa
• Concorrentes globais
• Concorrentes locais
• Marcas emergentes
• Varejistas
• Distribuidores
• Clientes de foodservice
• Fornecedores de marcas próprias
• Consumidores ou shoppers

O exercício ajuda a revelar:

• Premissas frágeis
• Contramovimentos prováveis
• Reações dos canais
• Escaladas de preços
• Vulnerabilidades do portfólio
• Canibalização
• Estratégias alternativas
• Sinais de alerta antecipado
• Respostas preparadas

Caso de sucesso: recuperar participação em um mercado de consumo altamente competitivo

O desafio

Uma empresa multinacional de produtos de consumo havia sofrido perdas prolongadas de participação de mercado.

Um novo gerente queria reverter a queda, mas o ambiente competitivo era intenso e a empresa precisava entender como seus rivais provavelmente agiriam.

O desafio não era simplesmente gerar ideias.

A liderança precisava de uma estratégia que refletisse:

• Prioridades dos concorrentes
• Diferenças regionais
• Contramovimentos prováveis
• Execução comercial
• Alinhamento organizacional

A abordagem da Midas

Realizamos dois jogos de guerra empresariais conectados.

Primeira rodada: antecipar a concorrência

A equipe assumiu a perspectiva dos concorrentes e explorou:

• Objetivos estratégicos
• Prioridades do portfólio
• Movimentos de mercado prováveis
• Ações nos canais
• Respostas de preço
• Possíveis ataques ao negócio do cliente

Segunda rodada: desenhar a resposta

Em seguida, a empresa avaliou ações e contramovimentos alternativos.

A equipe considerou:

• Estratégias regionais
• Decisões de portfólio
• Iniciativas comerciais
• Salvaguardas competitivas
• Coordenação necessária
• Prioridades de implementação

O que mudou

O processo ajudou a empresa a:

• Adaptar as estratégias às condições regionais do mercado
• Construir consenso em torno da resposta escolhida
• Melhorar a coordenação em toda a organização
• Passar de reagir aos concorrentes para antecipá-los
• Comprometer-se com ações comerciais claras

O resultado

A empresa reverteu a queda de participação de mercado e recuperou um impulso positivo.

Figura 11. O processo em duas rodadas ajudou a equipe de liderança a antecipar as ações dos concorrentes antes de selecionar e alinhar sua resposta.

Contexto importante: O nome do cliente, a marca, os mercados e os detalhes comercialmente sensíveis foram omitidos. O resultado reflete as circunstâncias específicas deste projeto e não deve ser interpretado como garantia de resultados equivalentes.

Consultoria de M&A, licenciamento e alianças estratégicas para empresas de alimentos e bebidas

Aquisições e parcerias podem oferecer acesso mais rápido a:

• Marcas locais
• Relacionamentos com consumidores
• Distribuição
• Produção
• Registros de produtos
• Receitas e formulações
• Listagens em redes varejistas
• Contas de foodservice
• Capacidades de inovação
• Novas categorias
• Alcance geográfico

Elas também podem ocultar riscos:

• Valor de marca fraco
• Dependência promocional excessiva
• Concentração em poucos distribuidores
• Baixa rentabilidade para os varejistas
• Dados de canais deficientes
• Produtos obsoletos
• Complexidade excessiva de SKUs
• Ineficiência produtiva
• Altos requisitos de capital de giro
• Problemas de qualidade
• Exposição regulatória
• Crescimento de mercado superestimado
• Canibalização

Ajudamos as empresas com:

• Estratégia de aquisições
• Definição do perfil do alvo
• Identificação de alvos
• Inteligência de mercado e de concorrentes
• Validação de consumidores e canais
• Due diligence comercial
• Avaliação de marcas e portfólios
• Análise de distribuidores e varejistas
• Avaliação da adequação estratégica
• Avaliação de licenciados e parceiros
• Preparação para negociações
• Prioridades de crescimento após a transação

A due diligence financeira, jurídica, tributária, operacional, de qualidade, regulatória e técnica deve ser realizada por especialistas devidamente qualificados.

Nosso papel é fortalecer a compreensão estratégica e comercial da oportunidade.

Como construímos inteligência de mercado confiável para alimentos e bebidas

Os relatórios públicos de mercado raramente respondem a todas as perguntas que a liderança precisa resolver.

Eles podem não explicar:

• O sell-out real
• O estoque dos distribuidores
• As condições dos varejistas
• A troca de marcas pelos consumidores
• As estruturas locais de preços e embalagens
• A cobertura do canal tradicional
• A eficácia das promoções
• A economia do foodservice
• A rentabilidade dos concorrentes
• Os projetos de inovação em desenvolvimento
• As estratégias de marcas próprias

Podemos combinar:

• Dados de categorias e varejistas
• Informações de lares e consumidores
• Dados de importação e produção
• Análise de preços e embalagens
• Auditorias em lojas
• Análise de comércio eletrônico
• Entrevistas com distribuidores
• Entrevistas com varejistas
• Entrevistas com participantes de foodservice
• Pesquisa com consumidores ou shoppers
• Ex-executivos do setor
• Inteligência competitiva
• A experiência acumulada da Midas em projetos

Sempre que possível, triangulamos as conclusões importantes.

Distinguimos entre:

• Fatos verificados
• Estimativas respaldadas
• Percepções de consumidores e do mercado
• Inferências analíticas
• Hipóteses da liderança
• Lacunas de informação não resolvidas

Quando não há informação precisa disponível, explicamos as premissas e apresentamos faixas em vez de oferecer uma falsa precisão.

Uma abordagem de consultoria para alimentos e bebidas construída em torno da decisão de crescimento

O projeto é desenhado em torno da sua pergunta de gestão, e não de um modelo setorial fixo.

Dependendo das suas necessidades, o trabalho pode incluir cinco perspectivas conectadas.

1. Decodificar a demanda

Identificamos os consumidores, ocasiões, categorias, necessidades e condições de mercado que geram demanda.

2. Esclarecer o portfólio e a proposta de valor

Determinamos quais produtos, marcas, embalagens e benefícios merecem prioridade.

3. Desenhar a rota de mercado

Avaliamos varejistas, canal tradicional, distribuidores, foodservice, comércio eletrônico, preços e papéis dos canais.

4. Testar a estratégia competitiva

Comparamos concorrentes, avaliamos reações prováveis, examinamos cenários e questionamos premissas.

5. Mobilizar a execução

Traduzimos a recomendação em iniciativas, responsáveis, marcos, indicadores e rotinas de gestão.

Seus entregáveis podem incluir:

• Avaliação do mercado e da categoria
• Segmentação de consumidores e ocasiões
• Perfis de concorrentes
• Arquitetura de preços e embalagens
• Recomendações de portfólio
• Mapa de canais
• Avaliação de distribuidores
• Análise do varejo e do foodservice
• Oportunidades de crescimento da receita
• Proposta de valor
• Estratégia go-to-market
• Recomendação de entrada no mercado
• Estrutura de cenários
• Conclusões do jogo de guerra empresarial
• Perfis de alvos de aquisição
• Roteiro de implementação
• Workshop executivo
• Dados e evidências de apoio

Figura 12. O crescimento sustentável se fortalece quando os insights do consumidor, as decisões de portfólio, a rota de mercado, a recompra e o aprendizado de mercado se reforçam mutuamente.

Workshops executivos que alinham a organização

As decisões de crescimento em alimentos e bebidas geralmente exigem alinhamento entre:

• Direção geral
• Marketing
• Vendas
• Gestão do crescimento da receita
• Trade marketing
• Gestão de categorias
• Inovação
• Insights do consumidor
• Cadeia de suprimentos
• Operações
• Finanças
• Equipes dos países
• Gestão de distribuidores

As diferentes funções podem ter prioridades diferentes.

O marketing pode favorecer uma proposta de marca mais forte. Vendas pode se concentrar nas demandas dos varejistas. A área de gestão de receita pode questionar a economia de preços e embalagens. A cadeia de suprimentos pode destacar a complexidade. As equipes de cada país podem resistir a uma estratégia regional que não reflita o comportamento local.

Desenhamos workshops que ajudam sua equipe a:

• Construir uma visão compartilhada do mercado
• Separar evidências de premissas
• Comparar oportunidades de consumidores e canais
• Resolver trade-offs de portfólio e preços
• Antecipar os concorrentes
• Priorizar iniciativas de crescimento
• Atribuir responsáveis
• Definir métricas
• Traduzir decisões em

O workshop é construído em torno das suas decisões e das evidências que as sustentam, e não de uma agenda genérica.

Por que as empresas de alimentos e bebidas trabalham com a Midas Consulting

Mais de 25 anos de experiência

Desde 2000, a Midas Consulting apoia empresas de consumo, alimentos, bebidas, ingredientes, distribuição e mercados relacionados.

Uma perspectiva do consumidor e do negócio

Conectamos as necessidades do consumidor ao produto, ao portfólio, aos preços, aos canais, à economia dos varejistas, à execução dos distribuidores e às capacidades organizacionais.

Experiência na América Latina

Trabalhamos na América Latina de língua espanhola e portuguesa, assim como na Espanha, em Portugal e em mercados internacionais selecionados.

Entendemos como o comportamento do consumidor, a acessibilidade econômica, a concentração do varejo, o canal tradicional, a distribuição, a regulamentação e os concorrentes locais variam de país para país.

Participação de consultores seniores

Os consultores seniores participam diretamente da definição do problema, da pesquisa, da interpretação estratégica e das conversas com a liderança.

Inteligência primária de mercado

Quando as informações publicadas são insuficientes, desenvolvemos evidências por meio de consumidores, varejistas, distribuidores, clientes de foodservice, ex-executivos do setor e outros participantes informados do mercado.

Colaboração com sua equipe

Combinamos seu conhecimento interno de marcas, categorias, consumidores e negócio com uma perspectiva independente que questiona premissas e identifica pontos cegos.

Limitações transparentes

O comportamento do consumidor, as condições dos canais e as ações competitivas podem mudar.

Tornamos visíveis as premissas, as lacunas de evidência e a incerteza, em vez de apresentar estimativas como fatos estabelecidos.

Experiência selecionada em consultoria para alimentos e bebidas

Apoiamos empresas de alimentos, bebidas, produtos de consumo e ingredientes em diferentes categorias, países, canais e decisões estratégicas. Cada logotipo representa uma relação independente com um cliente; o escopo, o período e os serviços de cada projeto foram diferentes.

O que os clientes dizem sobre seu trabalho com a consultoria para alimentos e bebidas da Midas

Temos um Net Promoter Score de 82,2% para os feedbacks coletados entre 2020 e 2025.

“A Midas trouxe ideias práticas e de alto impacto que nos ajudaram a ampliar nossa participação em um ambiente competitivo.”

Gerente de Marketing
Empresa de alimentos
Identidade do cliente preservada por motivos de confidencialidade

“A Midas foi muito eficaz e nos forneceu os insights e as ferramentas de que precisávamos para cocriar uma estratégia sólida para mercados complexos.”

Diretor Financeiro
Empresa de bebidas
Identidade do cliente preservada por motivos de confidencialidade

“A Midas nos ajudou a reavaliar nossas prioridades e a concentrar nossos esforços onde realmente importava.”

Líder Global de Segmento de Mercado
Empresa de alimentos e bebidas
Identidade do cliente preservada por motivos de confidencialidade

“Há mais de uma década, a Midas é nossa parceira de confiança na América Latina.”

Presidente
Empresa de alimentos
Identidade do cliente preservada por motivos de confidencialidade

“A Midas combinou uma profunda experiência de mercado com uma análise rigorosa e colaborou de forma eficaz com nossas equipes para gerar resultados aplicáveis.”

Gerente Global de Produto
Empresa de alimentos e bebidas
Identidade do cliente preservada por motivos de confidencialidade

Consultoria de inteligência estratégica para equipes de liderança de alimentos e bebidas

Os mercados de alimentos e bebidas geram uma grande quantidade de dados.

No entanto, as informações de vendas, varejo, consumidores e canais não produzem automaticamente clareza estratégica.

As equipes de liderança ainda precisam entender:

• Por que o comportamento do consumidor está mudando
• Quais mudanças são temporárias
• Quais concorrentes estão ganhando e por quê
• Como varejistas e distribuidores podem reagir
• Quais inovações podem transformar a categoria
• Qual sinal antecipado exige uma ação da liderança
• Qual estratégia continua atraente sob incerteza

A inteligência estratégica conecta:

• Insights do consumidor
• Dados de mercado
• Comportamento dos canais
• Estratégia dos concorrentes
• Preços
• Inovação
• Cenários
• Decisões da liderança

O trabalho de inteligência estratégica aplicada da Midas Consulting reúne:

• Inteligência de mercado
• Inteligência competitiva
• Benchmarking
• Estratégia go-to-market
• Busca de distribuidores
• Planejamento de cenários
• Jogos de guerra empresariais
• Sistemas de alerta antecipado
• Entrada no mercado
• Inteligência para M&A

Perguntas frequentes

Com quais tipos de empresas de alimentos e bebidas a Midas Consulting trabalha?

Trabalhamos principalmente com fabricantes de alimentos e bebidas e empresas de produtos de consumo com marca.

As categorias relevantes podem incluir:

• Alimentos embalados
• Bebidas não alcoólicas e alcoólicas
• Produtos lácteos
• Snacks
• Confeitos
• Alimentos congelados
• Alimentos de conveniência
• Produtos orientados à saúde
• Produtos para foodservice
• Categorias de consumo relacionadas

Também apoiamos empresas de ingredientes quando a decisão envolve mercados, aplicações, clientes, distribuidores, propostas de valor ou estratégias de crescimento.

Este serviço é dirigido principalmente a empresas de ingredientes?

Não. O foco principal são empresas de alimentos e bebidas que vendem produtos com marca ou fabricados para consumidores, varejistas, distribuidores, clientes de foodservice e outros canais.

As empresas de ingredientes são um público secundário e podem se beneficiar de serviços selecionados.

Vocês podem nos ajudar a estimar o tamanho de uma categoria?

Sim, quando há evidências suficientes.

Dependendo da categoria, podemos combinar:

• Dados do varejo e dos lares
• Penetração de consumidores
• Frequência de compra
• Consumo por ocasião
• Produção
• Importações
• Entrevistas com distribuidores e varejistas
• Informações de foodservice
• Preços
• Estimativas de concorrentes

Explicamos a metodologia e usamos faixas quando as evidências não sustentam um número exato.

Vocês podem identificar oportunidades de crescimento do consumidor por meio de sua consultoria para alimentos e bebidas?

Sim. Podemos analisar:

• Segmentos de consumidores
• Ocasiões de consumo
• Necessidades não atendidas
• Barreiras de compra
• Alternativas da categoria
• Requisitos de embalagem e preço
• Preferências de canal
• Fatores que impulsionam a experimentação e a recompra

Vocês podem nos ajudar a melhorar nosso portfólio com sua consultoria para alimentos e bebidas?

Sim. Podemos avaliar os papéis de produtos e marcas, a relevância para o consumidor, a diferenciação, o crescimento, a margem, a distribuição, o giro, a canibalização, a complexidade produtiva e a importância estratégica.

As recomendações podem incluir investir, defender, reposicionar, renovar, simplificar, migrar, colher ou descontinuar produtos.

Vocês podem nos ajudar a desenhar a arquitetura de preços e embalagens?

Sim. Podemos avaliar faixas de preço de entrada, tamanhos de embalagem, preço por unidade, acessibilidade, formatos específicos por canal, níveis premium, embalagens de valor, diferenças competitivas, margens e canibalização.

Vocês podem avaliar nossas promoções com sua consultoria para alimentos e bebidas?

Sim. Dependendo dos dados disponíveis, podemos avaliar volume incremental, deslocamentos temporais de compras, efeitos de abastecimento, canibalização, economia do varejista, desempenho após a promoção e rentabilidade.

Vocês podem nos ajudar a encontrar distribuidores de alimentos e bebidas?

Sim. Definimos o parceiro ideal, mapeamos candidatos, validamos o acesso aos canais e as capacidades, avaliamos a adequação do portfólio, abordamos as empresas selecionadas, comparamos alternativas e apoiamos a preparação para as negociações.

Vocês podem avaliar nossa rede atual de distribuidores?

Sim. Podemos avaliar cobertura, estoque, sell-in, sell-out, acesso aos canais, disponibilidade, qualidade da força de vendas, relatórios, execução comercial, conflitos de portfólio, investimento e alinhamento estratégico.

Vocês podem nos ajudar a entrar no varejo moderno?

Sim. Podemos avaliar as prioridades dos varejistas, a estrutura da categoria, o sortimento, a arquitetura de preços e embalagens, as condições comerciais, os requisitos promocionais, os níveis de serviço, os fatores de negociação e as capacidades internas.

Vocês podem nos ajudar a crescer no canal tradicional?

Sim. Podemos analisar atacadistas, distribuidores, subdistribuidores, rotas, cobertura comercial, sortimento, faixas de preço acessíveis, disponibilidade, crédito, necessidades dos varejistas e execução.

Vocês podem apoiar o crescimento em foodservice com sua consultoria de alimentos e bebidas?

Sim. Podemos avaliar restaurantes, hotéis, cafeterias, instituições, distribuidores, usuários profissionais, aplicações em cardápios ou receitas, embalagens, requisitos de serviço, preços e rota de mercado.

Vocês podem nos ajudar a desenvolver uma estratégia de comércio eletrônico?

Sim. O trabalho pode incluir sortimento online, multipacks, preços, plataformas de varejistas, marketplaces, opções diretas ao consumidor, conteúdo de produto, avaliações, fulfillment e conflito entre canais.

Vocês podem comparar nossos concorrentes?

Sim. Podemos comparar portfólios, inovação, arquitetura de preços e embalagens, promoções, distribuição, execução no varejo, modelos de distribuidores, organizações comerciais e outras capacidades relevantes.

Vocês podem nos ajudar a testar o lançamento de um produto?

Sim. Podemos avaliar a necessidade do consumidor, a adequação à ocasião, a diferenciação, o preço, a embalagem, o apoio do canal, a relevância para os varejistas, a canibalização, a reação competitiva e os indicadores de lançamento.

Vocês podem apoiar uma empresa de ingredientes?

Sim. Podemos ajudar empresas de ingredientes a priorizar aplicações e clientes, estimar mercados, compreender critérios de compra, desenvolver propostas de valor, encontrar distribuidores, comparar concorrentes e entrar em novos mercados.

Vocês podem apoiar uma entrada no mercado?

Sim. Podemos comparar países, avaliar consumidores e canais, estimar a demanda, analisar concorrentes, avaliar a adaptação do produto, identificar distribuidores, recomendar um modelo de entrada e desenvolver um roteiro go-to-market.

Vocês podem apoiar uma aquisição por meio de sua consultoria para alimentos e bebidas?

Sim. Podemos ajudar a definir a estratégia de aquisição, identificar alvos, validar o mercado, avaliar marcas e portfólios, examinar canais e clientes, realizar due diligence comercial e apoiar a preparação para as negociações.

A due diligence financeira, jurídica, tributária, operacional, de qualidade, regulatória e técnica deve ser realizada por especialistas qualificados.

Quanto tempo leva um projeto de consultoria para alimentos e bebidas?

Uma avaliação focada em uma categoria, distribuidor, portfólio ou canal pode exigir várias semanas.

Uma estratégia go-to-market para vários países, um programa de benchmarking, uma busca de distribuidores, um projeto de planejamento de cenários ou um trabalho relacionado a aquisições podem exigir vários meses.

A proposta define o escopo, as fases, a metodologia, os marcos, os entregáveis e os prazos previstos.

Quais informações vocês precisarão de nós?

Os insumos úteis podem incluir:

• Marcas e produtos
• Vendas e margens
• Informações de participação de mercado
• Preços e embalagens
• Canais
• Distribuidores
• Contas de varejo
• Sell-in e sell-out
• Promoções
• Pesquisa com consumidores
• Projetos de inovação
• Hipóteses sobre concorrentes
• Prioridades estratégicas
• Cronograma de decisão

Começamos com as informações disponíveis e identificamos quais lacunas afetam materialmente a decisão.

Como vocês protegem as informações confidenciais?

Tratamos as informações dos clientes como confidenciais e podemos trabalhar sob um acordo de confidencialidade.

Os casos públicos, as identidades dos clientes, as marcas, os preços, as estratégias e os resultados podem ser anonimizados quando sua divulgação não tiver sido autorizada.

Vocês garantem os resultados comerciais de sua consultoria para alimentos e bebidas?

Nenhuma consultoria responsável deveria garantir um resultado específico de vendas, margem, participação de mercado, lançamento, distribuidor, varejista ou aquisição.

Os resultados dependem da resposta do consumidor, da qualidade do produto, dos preços, da distribuição, da execução, do compromisso de varejistas e distribuidores, das reações dos concorrentes, do fornecimento, da regulamentação e das condições econômicas.

Nosso papel é melhorar as evidências, as decisões, a preparação e a execução que sustentam sua decisão.

O custo de interpretar mal uma oportunidade de alimentos e bebidas

Sua empresa pode:

• Confundir o crescimento da receita impulsionado por preços com uma demanda mais forte
• Entrar em uma categoria sem uma ocasião de consumo relevante
• Adicionar produtos que aumentam a complexidade sem expandir a demanda
• Perder acessibilidade devido a uma arquitetura inadequada de preços e embalagens
• Aumentar o sell-in enquanto o estoque se acumula nos distribuidores
• Conseguir listagens em redes sem disponibilidade efetiva
• Gastar em promoções que deslocam compras em vez de criar consumo
• Selecionar distribuidores sem capacidade de execução ou compromisso
• Aplicar o mesmo portfólio em países com necessidades diferentes
• Lançar uma inovação que gera experimentação, mas não recompra
• Subestimar marcas próprias ou concorrentes locais
• Adquirir uma marca com desempenho subjacente fraco entre consumidores ou canais

Uma inteligência melhor não pode eliminar a volatilidade do consumidor nem o risco competitivo.

Ela pode ajudar sua equipe a entender de onde vem o crescimento, quais decisões importam e onde o investimento pode gerar o maior impacto.

Vamos esclarecer sua próxima decisão de crescimento em alimentos e bebidas

Você pode estar avaliando um mercado, uma categoria, uma marca, um portfólio, uma embalagem, um preço, um canal, um distribuidor, uma inovação, uma estratégia go-to-market ou uma aquisição.

Começamos pela sua decisão, e não por um pacote de consultoria para alimentos e bebidas predeterminado.

Conte-nos o que está em jogo

Compartilhe a decisão sobre consumidores, categoria, marca, canal, mercado ou investimento que sua empresa está considerando.

Defina as evidências

Juntos, determinamos quais perguntas sobre consumidores, ocasiões, concorrentes, varejistas, distribuidores, preços, portfólio e mercado precisam ser respondidas.

Desenvolva a estratégia

Comparamos alternativas, tornamos visíveis as premissas relevantes e recomendamos o caminho mais sólido respaldado pelas evidências.

Prepare-se para executar

Você recebe prioridades, ações, responsabilidades, marcos, indicadores e gatilhos de decisão claros.

Sobre a Midas Consulting

A Midas Consulting é uma consultoria de estratégia e inteligência de mercado que ajuda empresas a crescer, competir, entrar em mercados, selecionar parceiros, avaliar investimentos e tomar decisões melhores na América Latina e em mercados internacionais selecionados.

Há mais de 25 anos, apoiamos empresas em decisões de entrada no mercado, estratégia go-to-market, busca de distribuidores, benchmarking, consultoria estratégica, planejamento de cenários, jogos de guerra empresariais e M&A.

Nosso trabalho combina pesquisa local de mercados, inteligência competitiva, experiência executiva e desenvolvimento colaborativo de estratégias.