Consultoria para a indústria farmacêutica, produtos biológicos, saúde e dispositivos médicos: do entendimento da necessidade do paciente ao crescimento no mercado

Consultoria para a indústria farmacêutica, produtos biológicos, saúde e dispositivos médicos para crescer.

Um produto com valor clínico não se transforma automaticamente em um negócio de saúde bem-sucedido.

Seu medicamento de alto custo pode atender a uma importante necessidade não atendida e, ainda assim, enfrentar dificuldades porque é difícil identificar os pacientes elegíveis, os médicos têm pouca experiência com o tratamento, as jornadas diagnósticas são fragmentadas, o reembolso é incerto ou o acesso varia entre instituições.

Seu dispositivo médico pode apresentar um bom desempenho, mas enfrentar avaliações hospitalares prolongadas, barreiras de compras, necessidades de treinamento, restrições orçamentárias para bens de capital ou resistência de profissionais que se sentem confortáveis com o padrão de cuidado atual.

Seu insumo para cuidados de saúde pode parecer simples, mas depender dos ciclos de licitação, dos protocolos institucionais, da cobertura do distribuidor, da confiabilidade do estoque e do uso recorrente pelos profissionais de saúde.

A Midas Consulting ajuda empresas farmacêuticas, de produtos biológicos, dispositivos médicos e insumos para a saúde a compreender esse sistema integrado de acesso ao mercado e comercialização.

Há mais de 25 anos, ajudamos empresas a avaliar mercados, priorizar oportunidades, compreender os stakeholders, identificar parceiros, comparar concorrentes, desenvolver estratégias de go-to-market e expandir-se na América Latina e em mercados internacionais selecionados.

Nosso trabalho pode apoiar empresas que atuam em:

• Produtos farmacêuticos de alto custo
• Produtos biossimilares
• Doenças raras e complexas
• Produtos hospitalares
• Medicamentos sob prescrição
• Dispositivos médicos
• Produtos de diagnóstico
• Produtos cirúrgicos e para procedimentos
• Insumos para cuidados de saúde
• Sistemas de administração de medicamentos
• Tecnologias de apoio ao paciente
• Mercados relacionados à saúde

Ajudamos você a responder perguntas como:

• Quais países, áreas terapêuticas, indicações, grupos de pacientes, instituições e canais você deveria priorizar?
• Quantos pacientes poderiam ser elegíveis, estar diagnosticados, receber tratamento e ser comercialmente acessíveis?
• Em que ponto a jornada do paciente é interrompida?
• Quais médicos, especialistas, hospitais, laboratórios, pagadores, organizações de compras e grupos de pacientes influenciam a adoção?
• Que evidências os profissionais clínicos, as instituições, os pagadores e os compradores exigirão?
• Como o padrão de cuidado varia entre países e instituições?
• Que barreiras poderiam atrasar o diagnóstico, a prescrição, a aprovação, a compra, o início do tratamento ou a continuidade do uso?
• Sua empresa deveria estabelecer uma presença direta, nomear um distribuidor, licenciar o produto, associar-se a uma empresa farmacêutica local ou realizar uma aquisição?
• Quais distribuidores ou parceiros de comercialização podem gerenciar os requisitos regulatórios, médicos, institucionais, logísticos e de acesso ao mercado?
• Como você deveria posicionar seu produto em relação ao padrão de cuidado atual, às tecnologias alternativas e aos concorrentes emergentes?
• Como o preço, o reembolso, as licitações e as condições de acesso deveriam influenciar suas prioridades de mercado?
• Como você pode apoiar os profissionais e as instituições de saúde sem exagerar as evidências disponíveis?
• Quais concorrentes provavelmente entrarão no mercado, ampliarão indicações, mudarão preços, formarão alianças ou fortalecerão seu acesso?
• O que deve acontecer durante os primeiros meses de um lançamento para gerar uma adoção sustentável?

Você recebe muito mais do que um relatório sobre o mercado de saúde.

Você obtém uma compreensão mais clara dos pacientes, das jornadas, dos stakeholders, das evidências, dos requisitos de acesso, dos parceiros e das ações comerciais que determinam se seu produto pode gerar um crescimento significativo e sustentável.

Figura 1: O crescimento em saúde depende de muito mais do que a aprovação regulatória. Os pacientes precisam ser identificados, diagnosticados, receber uma prescrição ou ser selecionados, contar com financiamento, receber o produto, iniciar o tratamento e obter apoio.

Comece pela jornada do paciente

Os mercados de saúde costumam ser descritos por meio de categorias amplas:

• Oncologia
• Imunologia
• Doenças raras
• Cardiologia
• Neurologia
• Gastroenterologia
• Diagnóstico
• Dispositivos cirúrgicos
• Insumos hospitalares

Essas categorias são úteis, mas não revelam a oportunidade comercialmente acessível.

Dois produtos que atendem à mesma área terapêutica podem enfrentar realidades muito diferentes dependendo de:

• Prevalência da doença
• Gravidade dos pacientes
• Critérios diagnósticos
• Disponibilidade de biomarcadores
• Padrões de encaminhamento
• Ambiente de tratamento
• Especialização dos médicos
• Padrões de cuidado concorrentes
• Financiamento
• Capacidade institucional
• Acesso geográfico
• Persistência no tratamento

O número teórico de pacientes é apenas o ponto de partida.

Uma avaliação de mercado útil deveria distinguir entre:

• Pessoas que poderiam ter a doença. A população epidemiológica.
• Pacientes que entram no sistema de saúde. Aqueles que buscam atendimento ou são identificados por meio de programas de rastreamento.
• Pacientes que recebem um diagnóstico preciso. Aqueles que concluem o processo clínico, laboratorial, de diagnóstico por imagem ou genético necessário.
• Pacientes elegíveis para o produto. Aqueles que atendem aos critérios clínicos, regulatórios e de tratamento.
• Pacientes que recebem a aprovação de acesso. Aqueles que obtêm a autorização do tratamento por parte de sua seguradora, sistema de saúde, instituição ou pagador.
• Pacientes que iniciam o tratamento. Aqueles para os quais o produto é prescrito, comprado e fornecido e que iniciam seu uso.
• Pacientes que continuam o tratamento. Aqueles que permanecem em tratamento ou continuam utilizando o dispositivo conforme clinicamente apropriado.

Ajudamos você a identificar em quais pontos os pacientes são perdidos ao longo dessa jornada e quais barreiras sua empresa pode legitimamente ajudar a superar.

Figura 2: O mercado comercialmente relevante depende de quantos pacientes avançam com sucesso pelo diagnóstico, elegibilidade, acesso, tratamento e continuidade do cuidado.

Medicamentos de alto custo exigem mais do que uma estimativa de prevalência

Em medicamentos de alto custo e biológicos, a demanda pode depender de um pequeno número de variáveis muito específicas.

Elas podem incluir:

• Subtipo da doença
• Gravidade
• Status do biomarcador
• Linha de tratamento
• Falha em tratamentos anteriores
• Comorbidades
• Contraindicações
• Experiência do médico
• Acesso ao diagnóstico
• Capacidade dos centros de tratamento
• Restrições de reembolso
• Capacidade de pagamento do paciente
• Requisitos de administração

Uma estimativa de prevalência pode superestimar a oportunidade quando:

• Muitos pacientes permanecem sem diagnóstico
• Os critérios diagnósticos são aplicados de forma inconsistente
• Os exames não estão disponíveis fora das principais cidades
• As jornadas de encaminhamento são frágeis
• O tratamento exige um centro especializado
• O reembolso é limitado
• Os tratamentos concorrentes estão fortemente estabelecidos
• Os médicos reservam o produto para linhas de tratamento mais tardias
• A administração gera barreiras logísticas

Desenvolvemos modelos de mercado para medicamentos de alto custo que tornam essas premissas visíveis.

Um modelo ilustrativo pode utilizar:

População relevante × prevalência × taxa de diagnóstico × elegibilidade clínica × taxa de acesso × início do tratamento × persistência

Cada componente deve ser adaptado à doença, ao produto, ao país e ao ambiente de tratamento.

Quando não há evidências exatas, apresentamos cenários ou faixas em vez de um único número sem respaldo suficiente.

O padrão de cuidado define o verdadeiro mercado competitivo

Um produto de saúde não concorre apenas com produtos que têm o mesmo mecanismo, material ou classificação regulatória.

Ele também pode concorrer com:

• Outro produto farmacêutico
• Um produto biológico
• Um biossimilar
• Uma cirurgia
• Um dispositivo médico
• Conduta expectante
• Manejo dos sintomas
• Uma terapia genérica mais antiga
• Um protocolo hospitalar
• Uma alternativa diagnóstica
• A ausência de tratamento
• O tratamento adiado

A pergunta relevante é:

O que o médico, a instituição, o pagador ou o paciente fazem hoje?

Analisamos:

• Algoritmos de tratamento atuais
• Sequenciamento de tratamentos
• Diretrizes clínicas
• Hábitos dos médicos
• Protocolos institucionais
• Características dos pacientes
• Motivos para mudar
• Motivos para manter a abordagem atual
• Necessidades não atendidas
• Preocupações de segurança
• Carga associada à administração
• Monitoramento
• Custo total do tratamento

Essa definição mais ampla ajuda a revelar concorrentes que um mapa de mercado centrado em produtos poderia deixar de considerar.

Figura 3: A concorrência em saúde deve ser definida com base nas alternativas utilizadas para tratar o paciente, e não apenas nos produtos da mesma categoria.

As decisões em saúde são tomadas por uma rede, não por um único comprador

Diferentes stakeholders podem influenciar se um produto será utilizado, financiado, comprado e continuará sendo usado.

Dependendo do mercado, a rede de decisão pode incluir:

• Especialistas
• Médicos de atenção primária
• Cirurgiões
• Profissionais de enfermagem
• Farmacêuticos
• Laboratórios de diagnóstico
• Comitês hospitalares
• Comitês de farmácia e terapêutica
• Compras
• Administração hospitalar
• Seguradoras
• Pagadores públicos
• Órgãos de avaliação de tecnologias em saúde
• Autoridades regulatórias
• Distribuidores
• Farmácias especializadas
• Associações de pacientes
• Pacientes e cuidadores

Cada stakeholder avalia uma parte diferente da decisão.

Os profissionais clínicos podem perguntar:

• Quais pacientes se beneficiam?
• Quão sólidas são as evidências?
• Como o produto se compara ao padrão de cuidado?
• Quais requisitos de segurança e monitoramento se aplicam?
• Quão complexa é a administração?

As instituições podem perguntar:

• O produto se encaixa no protocolo de tratamento?
• Que infraestrutura ou treinamento são necessários?
• Como ele afetará o fluxo de pacientes?
• Ele pode ser armazenado e gerenciado com segurança?
• Que impacto orçamentário ele gerará?

Os pagadores podem perguntar:

• Que valor clínico e econômico ele oferece?
• Quais pacientes deveriam recebê-lo?
• Quais restrições são apropriadas?
• Qual é o nível de incerteza das evidências?
• Como a utilização será controlada?

A área de compras pode perguntar:

• Qual é o preço?
• Ele está incluído em uma licitação ou acordo de compra?
• Há alternativas disponíveis?
• O fornecedor pode garantir a disponibilidade?
• Quais condições comerciais se aplicam?

Os pacientes e cuidadores podem perguntar:

• Consigo ter acesso ao tratamento?
• Como ele é administrado?
• Que apoio está disponível?
• Como ele afetará minha vida cotidiana?
• Poderei continuar o tratamento?

Ajudamos você a mapear:

• Quem identifica o paciente
• Quem recomenda o produto
• Quem o prescreve ou seleciona
• Quem aprova o acesso
• Quem o compra
• Quem o administra ou utiliza
• Quem monitora os resultados
• Quem pode atrasar ou bloquear a adoção
• Quais evidências cada stakeholder exige

Figura 4: A adoção em saúde depende da confiança clínica, da preparação institucional, do financiamento, da disponibilidade do produto e da aceitação do paciente.

A aprovação regulatória é necessária, mas não equivale ao acesso ao mercado

Um produto pode receber aprovação regulatória e ainda assim enfrentar barreiras comerciais significativas.

O acesso ao mercado pode depender de:

• Inclusão no formulário terapêutico
• Reembolso
• Critérios de cobertura
• Avaliação de tecnologias em saúde
• Aprovação institucional
• Protocolos hospitalares
• Inclusão em licitações
• Alocação orçamentária
• Codificação
• Financiamento relacionado ao diagnóstico
• Capacidade de pagamento do paciente
• Distribuição
• Importação
• Cadeia fria
• Capacidade de administração

Essas condições variam consideravelmente entre países e instituições.

Um produto pode contar com reembolso em nível nacional e, ainda assim, ser de difícil acesso porque as instituições locais não têm orçamento ou capacidade operacional.

Um dispositivo pode estar autorizado para venda, mas exigir avaliação hospitalar, aprovação do investimento, treinamento, planejamento de insumos e cobertura de assistência técnica.

Um insumo pode estar tecnicamente aprovado, mas ser comprado quase exclusivamente por meio de licitações determinadas pelo preço, volume e requisitos de entrega.

Ajudamos você a compreender todo o percurso desde a autorização até o uso efetivo.

Isso pode incluir:

• Jornadas de acesso
• Mecanismos de reembolso
• Critérios de decisão institucional
• Requisitos dos pagadores
• Estruturas de licitação
• Ciclos de compra
• Distribuição
• Coparticipação ou capacidade de pagamento do paciente
• Barreiras operacionais locais
• Lacunas de evidências
• Sequenciamento do acesso ao mercado

Figura 5: A autorização regulatória permite a entrada no mercado. O acesso ao mercado determina se os pacientes elegíveis podem efetivamente receber o produto.

Os dispositivos médicos precisam se integrar ao fluxo de trabalho clínico

Um dispositivo médico pode funcionar bem do ponto de vista técnico, mas fracassar comercialmente se não se adaptar ao fluxo de trabalho do hospital.

A adoção pode exigir mudanças em:

• Procedimentos clínicos
• Responsabilidades da equipe
• Esterilização
• Preparação do paciente
• Tempo de sala cirúrgica
• Armazenamento
• Documentação
• Manutenção
• Sistemas de dados
• Faturamento
• Treinamento

Os profissionais de saúde podem resistir a um dispositivo quando ele:

• Exige técnicas desconhecidas
• Prolonga o tempo do procedimento
• Exige preparação adicional
• Não possui referências confiáveis
• Aumenta o risco clínico percebido
• É difícil de limpar ou manter
• Exige acessórios que não estão disponíveis
• Conta com suporte técnico pouco confiável
• Gera incerteza sobre o reembolso

Ajudamos empresas de dispositivos a avaliar:

• Necessidade clínica
• Procedimento atual
• Requisitos dos usuários
• Adequação ao fluxo de trabalho
• Necessidades de treinamento
• Evidências
• Orçamento de capital ou operacional
• Insumos
• Manutenção
• Serviço
• Fluxo de pacientes
• Economia total do procedimento

Uma proposta de valor sólida para um dispositivo conecta:

Capacidade do dispositivo, resultado clínico ou do fluxo de trabalho e valor para a instituição e o paciente

Por exemplo:

• Procedimento mais rápido e consistente (menor tempo de procedimento e maior previsibilidade, uso mais eficiente da capacidade clínica)
• Maior precisão do monitoramento (identificação mais precoce da deterioração do paciente, melhores decisões clínicas e menor risco evitável)

Equipamentos de capital e insumos têm economias de crescimento diferentes

Os produtos de saúde podem gerar demanda por meio de diferentes modelos de negócio.

Equipamentos de capital

Alguns exemplos incluem:

• Sistemas de diagnóstico
• Equipamentos de diagnóstico por imagem
• Equipamentos cirúrgicos
• Plataformas laboratoriais
• Sistemas de monitoramento
• Dispositivos de tratamento

A demanda pode depender de:

• Base instalada
• Idade dos equipamentos
• Capacidade
• Ciclos de substituição
• Novos hospitais
• Novos programas clínicos
• Orçamentos de capital
• Atualizações tecnológicas
• Disponibilidade de serviço

Insumos vinculados aos equipamentos

Alguns exemplos incluem:

• Cartuchos
• Kits de teste
• Reagentes
• Sensores
• Eletrodos
• Cateteres
• Insumos cirúrgicos
• Componentes descartáveis

A demanda pode depender de:

• Equipamentos instalados
• Volume de pacientes ou procedimentos
• Utilização
• Protocolos
• Consumo por procedimento
• Alternativas compatíveis
• Condições contratuais

Insumos independentes para cuidados de saúde

A demanda pode depender de:

• Volume de pacientes
• Atividade hospitalar
• Taxas de procedimentos
• Requisitos de controle de infecções
• Protocolos de tratamento
• Ciclos de licitação
• Frequência de substituição ou uso

Ajudamos as empresas a modelar tanto a instalação inicial quanto a oportunidade de receitas recorrentes.

Figura 6: Para muitas empresas de dispositivos e diagnóstico, o valor é criado pela combinação de equipamentos instalados, atividade clínica, insumos, software e serviço.

Como estimamos a demanda farmacêutica e de saúde

Uma estimativa de mercado útil deve explicar como a demanda é gerada.

Dependendo do produto, o modelo pode utilizar:

Demanda de medicamentos de alto custo

População relevante × prevalência × diagnóstico × elegibilidade × acesso × início do tratamento × persistência

Demanda de produtos hospitalares

Instituições relevantes × volume de pacientes ou procedimentos × uso do produto por caso × acessibilidade de compra

Demanda de diagnóstico

População elegível ou eventos clínicos × taxa de testes × penetração da plataforma × testes por paciente

Demanda de dispositivos

Estabelecimentos ou profissionais relevantes × necessidade de equipamentos × taxa de substituição ou expansão

Demanda de insumos vinculados a dispositivos

Sistemas instalados × utilização × insumos por procedimento

Demanda de insumos para cuidados de saúde

Procedimentos relevantes ou dias-paciente × consumo por procedimento ou por dia

Ajustes adicionais

Em seguida, ajustamos por:

• Protocolos clínicos
• Prática médica
• Capacidade institucional
• Restrições de acesso
• Ciclos de licitação
• Contratos atuais
• Substituição de produtos
• Compras informais ou não registradas
• Cobertura do distribuidor
• Acessibilidade comercial

Quando as evidências são incompletas, explicamos as premissas e apresentamos faixas ou cenários.

Figura 7: Uma estimativa confiável em saúde conecta a epidemiologia ou a atividade clínica ao diagnóstico, à adoção, ao financiamento, à compra e à continuidade do uso.

Priorize instituições e centros, não apenas países

Um mercado nacional pode parecer atraente enquanto o acesso continua concentrado em um número relativamente pequeno de instituições.

Os centros relevantes podem diferir em:

• Volume de pacientes
• Concentração de especialistas
• Capacidade diagnóstica
• Infraestrutura de tratamento
• Status no formulário terapêutico
• Modelo de compras
• Atividade de pesquisa
• Influência nos encaminhamentos
• Orçamento
• Restrições de acesso
• Abertura a novos produtos

Um hospital de referência líder pode agregar credibilidade, mas ser difícil de abordar.

Um centro menor pode oferecer uma oportunidade inicial mais sólida quando:

• A necessidade não atendida é clara
• É possível acessar os tomadores de decisão
• A instituição pode concluir a avaliação necessária
• Há financiamento disponível
• O produto pode gerar valor mensurável
• O centro pode influenciar a adoção regional

Ajudamos você a priorizar instituições, centros de tratamento, laboratórios ou grupos profissionais com base em critérios como:

• Volume relevante de pacientes ou procedimentos
• Influência clínica
• Capacidade diagnóstica
• Preparação institucional
• Status de acesso
• Padrão de cuidado atual
• Posição dos concorrentes
• Acesso aos tomadores de decisão
• Valor como centro de referência
• Probabilidade de adoção
• Potencial comercial

Figura 8: O potencial de um país precisa ser traduzido em uma estratégia de acesso e adoção instituição por instituição.

A distribuição em saúde especializada é uma capacidade estratégica

Distribuidores farmacêuticos e de produtos para a saúde podem precisar oferecer muito mais do que importação e entrega.

As capacidades relevantes podem incluir:

• Apoio ao registro do produto
• Importação
• Cadeia fria
• Produtos controlados
• Logística especializada
• Acesso a hospitais
• Participação em licitações
• Vendas institucionais
• Relacionamento com pagadores
• Apoio médico
• Farmacovigilância
• Gestão de reclamações
• Rastreabilidade
• Gestão de estoques
• Coordenação de programas de apoio ao paciente
• Assistência técnica
• Instalação de dispositivos
• Peças de reposição
• Treinamento

O perfil do parceiro adequado depende do produto.

Um produto biológico de alto custo pode exigir:

• Cadeia fria
• Experiência com pacientes identificados ou acesso excepcional
• Relacionamento com hospitais
• Apoio ao reembolso
• Capacidades médicas e regulatórias

Um dispositivo pode exigir:

• Vendas clínicas
• Demonstração
• Instalação
• Treinamento
• Manutenção
• Peças de reposição
• Gestão de licitações

Um insumo pode exigir:

• Ampla cobertura hospitalar
• Capacidade de participar de licitações
• Estoque
• Entrega confiável
• Disciplina de preços

Avaliamos possíveis distribuidores e parceiros de comercialização com base em:

Acesso ao mercado

• Experiência na área terapêutica
• Instituições
• Especialistas
• Pagadores
• Licitações
• Cobertura geográfica

Capacidade médica e regulatória

• Compreensão científica
• Assuntos médicos
• Apoio regulatório
• Farmacovigilância
• Qualidade
• Compliance

Capacidade comercial

• Vendas hospitalares
• Contas-chave
• Gestão de licitações
• Apoio ao reembolso
• Previsões
• Execução do lançamento

Capacidade operacional

• Importação
• Cadeia fria
• Armazenamento
• Rastreabilidade
• Estoque
• Entrega
• Assistência técnica

Compromisso estratégico

• Compatibilidade com o portfólio
• Conflitos
• Atenção da liderança
• Disposição para investir
• Recursos para o lançamento
• Alinhamento de longo prazo

Nosso trabalho pode incluir:

• Perfil do parceiro ideal
• Mapeamento do mercado
• Identificação de candidatos
• Validação de capacidades
• Contato inicial
• Avaliação do interesse
• Avaliação comparativa
• Coordenação de reuniões
• Preparação para a negociação
• Governança e indicadores de desempenho

O objetivo não é simplesmente encontrar um distribuidor licenciado.

É identificar um parceiro capaz de gerenciar os requisitos clínicos, de acesso, institucionais, regulatórios, logísticos e comerciais de seu produto.

Figura 9: O parceiro adequado em saúde deve combinar acesso institucional, credibilidade médica, compliance, execução comercial e abastecimento confiável.

Estratégia de go-to-market para medicamentos de alto custo

Uma estratégia de go-to-market para um medicamento de alto custo deve conectar:

• Jornada do paciente
• Diagnóstico
• Área terapêutica
• Indicação
• Prescritores
• Centros de tratamento
• Evidências médicas
• Acesso ao mercado
• Reembolso
• Distribuição
• Apoio ao paciente
• Execução do lançamento

Dependendo do produto, a estratégia pode definir:

• Países prioritários
• Segmentos de pacientes elegíveis
• Jornada diagnóstica
• Especialistas prioritários
• Instituições de referência
• Necessidades de educação médica
• Lacunas de evidências
• Jornada de reembolso
• Sequência de acesso
• Modelo de distribuição ou licenciamento
• Requisitos de abastecimento
• Necessidades de apoio ao paciente
• Marcos do lançamento
• Indicadores de adoção e persistência

Seu roteiro final pode incluir:

• Mapa da jornada do paciente e do tratamento
• Cenários de tamanho de mercado
• Segmentação de prescritores e centros
• Análise de acesso e reembolso
• Perfis de concorrentes
• Proposta de valor por stakeholder
• Estratégia de distribuidores ou licenciados
• Coordenação médica e comercial
• Sequência de lançamento
• Plano de adoção inicial
• Implicações para o apoio ao paciente
• Indicadores de desempenho
• Governança da implementação

Figura 10: Os lançamentos de medicamentos de alto custo exigem avanços coordenados em diagnóstico, confiança clínica, acesso, ativação institucional, abastecimento e continuidade do tratamento.

Estratégia de go-to-market para dispositivos e insumos

As estratégias para dispositivos médicos e insumos costumam exigir decisões diferentes.

Um modelo de go-to-market para um dispositivo pode precisar definir:

• Usuários clínicos
• Segmentos hospitalares
• Demonstrações
• Avaliações
• Orçamentos de capital ou operacionais
• Licitações
• Treinamento
• Instalação
• Serviço
• Insumos
• Substituição
• Referências clínicas

Uma estratégia para insumos pode precisar definir:

• Volume de procedimentos
• Protocolos institucionais
• Ciclos de compra
• Padronização
• Participação em licitações
• Estoque do distribuidor
• Disponibilidade do produto
• Custo por procedimento
• Preferência dos profissionais
• Uso recorrente

O roteiro final pode incluir:

• Instituições prioritárias
• Mapa de usuários e centro de compras
• Proposta de valor clínica e operacional
• Processo de teste ou avaliação
• Estratégia de licitações e compras
• Papéis da equipe direta e do distribuidor
• Modelo de serviço e treinamento
• Estratégia de vinculação de insumos
• Preços
• Estoque
• Planos de desenvolvimento de contas
• Indicadores de adoção

Entrada nos mercados de saúde da América Latina

A América Latina não deve ser tratada como um único mercado de saúde.

Os países podem diferir em:

• Jornadas regulatórias
• Cobertura pública e privada
• Reembolso
• Avaliação de tecnologias em saúde
• Concentração hospitalar
• Compras
• Licitações
• Gastos do próprio bolso
• Requisitos do distribuidor
• Importação
• Cadeia fria
• Prática médica
• Disponibilidade diagnóstica
• Capacidade institucional
• Jornadas do paciente
• Litígios e acesso excepcional

Um produto bem-sucedido por meio de comercialização direta em um país pode exigir um distribuidor, um parceiro farmacêutico local, um licenciado ou um modelo institucional em outro.

Ajudamos você a comparar países de acordo com:

• Oportunidade de pacientes ou procedimentos
• Necessidade clínica não atendida
• Jornada regulatória
• Acesso e reembolso
• Preparação institucional
• Intensidade competitiva
• Disponibilidade de parceiros
• Complexidade do abastecimento
• Investimento
• Capacidade de vencer

Os possíveis modelos de entrada incluem:

• Comercialização direta
• Distribuidor especializado
• Licenciado local
• Copromoção
• Aliança farmacêutica
• Distribuidor de dispositivos
• Parceiro institucional
• Acesso para pacientes identificados
• Subsidiária local
• Joint venture
• Aquisição

O modelo adequado deve equilibrar:

• Controle
• Velocidade
• Capacidade médica
• Acesso
• Execução regulatória
• Alcance comercial
• Abastecimento
• Compliance
• Investimento
• Valor de longo prazo

Compare as empresas que alcançam acesso e adoção mais sólidos

A participação de mercado de um concorrente não explica por que uma empresa de saúde obtém melhores resultados.

Sua vantagem pode vir de:

• Identificação de pacientes mais sólida
• Educação médica mais eficaz
• Melhor apoio diagnóstico
• Maior confiança dos médicos
• Acesso institucional mais precoce
• Evidências mais sólidas para os pagadores
• Melhores capacidades para licitações
• Abastecimento mais confiável
• Melhor apoio ao paciente
• Gestão mais sólida de distribuidores
• Maior foco em centros e contas
• Expansão mais rápida de indicações
• Serviço superior para dispositivos
• Maior disponibilidade de insumos

Dependendo da decisão, podemos comparar:

Foco no mercado e nos pacientes

• Países
• Indicações
• Segmentos de pacientes
• Linhas de tratamento
• Centros prioritários

Estratégia médica e de evidências

• Assuntos médicos
• Comunicação científica
• Geração de evidências
• Relacionamento com pesquisadores
• Evidências de mundo real
• Apoio diagnóstico

Acesso ao mercado

• Reembolso
• Formulário terapêutico
• Estratégia para pagadores
• Acesso institucional
• Capacidades para licitações
• Capacidade de pagamento do paciente

Execução comercial

• Segmentação de contas
• Papéis da força de campo
• Gestão de contas-chave
• Governança de distribuidores
• Sequência de lançamento
• Indicadores de desempenho

Dispositivos e serviços

• Demonstrações
• Treinamento
• Instalação
• Manutenção
• Peças de reposição
• Vinculação de insumos
• Apoio clínico

Normalizamos as diferenças de indicação, maturidade do produto, acesso ao mercado, ambiente de tratamento e modelo comercial antes de tirar conclusões.

O objetivo não é copiar um concorrente.

É compreender quais capacidades explicam a lacuna de desempenho e o que sua organização deveria melhorar, adaptar ou abordar deliberadamente de outra forma.

Figura 11: O benchmarking deve revelar se a lacuna de desempenho se origina na identificação de pacientes, na confiança clínica, no acesso, na adoção institucional ou na execução.

O preço e o valor devem refletir a decisão em saúde

Os preços em saúde não podem ser separados de:

• Resultados clínicos
• Elegibilidade do paciente
• Duração do tratamento
• Administração
• Monitoramento
• Procedimentos evitados
• Utilização hospitalar
• Complicações
• Impacto orçamentário
• Compras
• Alternativas competitivas
• Restrições de acesso

Para produtos farmacêuticos e biológicos, as perguntas relevantes podem incluir:

• Quais resultados para os pacientes geram valor significativo?
• Qual é o impacto sobre outros recursos de saúde?
• Como a duração do tratamento afetará o custo?
• Quais restrições provavelmente serão aplicadas?
• Como os biossimilares ou futuros concorrentes afetarão o preço?

Para dispositivos, as perguntas relevantes podem incluir:

• O produto reduz o tempo do procedimento?
• Evita complicações?
• Melhora a capacidade clínica?
• Quais insumos, manutenção e treinamento são necessários?
• O orçamento é de capital ou operacional?

Para insumos, as perguntas relevantes podem incluir:

• Qual é o custo por procedimento?
• O produto reduz desperdícios, infecções, falhas ou retrabalho?
• Quão sensível é a licitação ao preço?
• É possível proteger uma vantagem técnica na especificação?

Ajudamos você a identificar:

• Fatores relevantes de valor
• Perspectivas de clientes e pagadores
• Economia total do tratamento ou procedimento
• Trade-offs entre preço e volume
• Implicações para licitações
• Margens dos parceiros
• Custo do cuidado
• Governança de preços
• Riscos de acesso

Figura 12: O argumento econômico relevante pode ser diferente para o médico, o hospital, o pagador, a equipe de compras, o paciente e o cuidador.

O sucesso do lançamento depende do primeiro sistema de adoção

Os lançamentos em saúde podem apresentar resultados abaixo do esperado quando as empresas se concentram em metas nacionais de vendas sem estabelecer as condições para a adoção local.

O período inicial do lançamento pode exigir:

• Ativação de centros prioritários
• Alinhamento dos stakeholders internos
• Educação médica
• Preparação diagnóstica
• Aprovação de acesso
• Protocolos institucionais
• Disponibilidade do produto
• Processos de apoio ao paciente
• Coordenação das equipes de campo
• Monitoramento competitivo

Ajudamos você a definir:

• Quais centros deveriam adotar primeiro
• Quais profissionais clínicos podem aportar experiência confiável
• Quais barreiras de acesso precisam ser resolvidas antes da promoção
• Quais evidências são necessárias
• Como as equipes médicas, de acesso, regulatórias, comerciais, de abastecimento e de distribuidores deveriam se coordenar
• Quais indicadores revelam avanços
• Quais problemas iniciais exigem atenção da liderança

Os indicadores iniciais podem incluir:

• Pacientes identificados
• Exames diagnósticos concluídos
• Profissionais clínicos prioritários contatados
• Centros aprovados
• Solicitações de acesso
• Inícios de tratamento
• Avaliações de dispositivos
• Inclusão em licitações
• Disponibilidade do produto
• Continuidade do uso

Figura 13: Um lançamento em saúde ganha escala quando a preparação clínica, de acesso, operacional e comercial evolui de forma conjunta.

A inovação deve melhorar a jornada do paciente ou do cuidado

A inovação em saúde pode atrair atenção e, ao mesmo tempo, adicionar complexidade sem gerar valor suficiente.

Um produto ou uma funcionalidade nova pode exigir:

• Um diagnóstico diferente
• Novos comportamentos dos médicos
• Uma nova forma de administração
• Treinamento
• Monitoramento
• Investimento hospitalar
• Reembolso adicional
• Educação do paciente
• Integração de dados

Ajudamos você a determinar:

• Qual necessidade não atendida a inovação resolve
• Quais pacientes se beneficiam
• Quão significativa é a melhoria
• O que muda na jornada do cuidado
• Quem assume o custo da adoção
• Quais evidências são necessárias
• Se as instituições podem implementá-la
• Se os pagadores reconhecerão o valor
• O que poderia impedir que ela ganhe escala
• Como os concorrentes poderiam responder

O objetivo não é classificar o produto como inovador.

É estabelecer se a inovação melhora os resultados, a prestação do cuidado, a experiência do paciente ou a economia da saúde o suficiente para justificar a mudança.

Planejamento de cenários para acesso e concorrência em saúde

As estratégias de saúde podem depender de desenvolvimentos incertos, como:

• Reforma regulatória
• Orçamentos de saúde pública
• Cobertura de seguros
• Avaliação de tecnologias em saúde
• Entrada de biossimilares
• Novas evidências clínicas
• Tecnologia diagnóstica
• Consolidação hospitalar
• Reforma das licitações
• Saúde digital
• Produção local
• Licenciamento de concorrentes
• Regulação de preços

Um exercício ilustrativo de cenários poderia utilizar:

Incerteza crítica 1: Expansão do financiamento e do acesso à saúde
Restrita ↔ Ampla

Incerteza crítica 2: Velocidade da mudança clínica e competitiva
Gradual ↔ Rápida

Isso poderia gerar quatro ambientes:

• Expansão do acesso. O financiamento melhora enquanto a mudança clínica continua gradual, aumentando o acesso dos pacientes a produtos estabelecidos e diferenciados.
• Transformação impulsionada pela inovação. O acesso se expande enquanto novos produtos biológicos, diagnósticos, dispositivos, evidências e jornadas de tratamento se aceleram.
• Financiamento seletivo. Os orçamentos continuam restritos, aumentando a priorização, a negociação, a pressão das licitações e os requisitos de evidências.
• Disrupção sob restrições. O financiamento continua limitado enquanto novos concorrentes, biossimilares, tecnologias e evidências transformam rapidamente o padrão de cuidado.

Para cada cenário, identificamos:

• Implicações para os pacientes
• Consequências para o acesso ao mercado
• Vulnerabilidades do produto
• Ameaças competitivas
• Requisitos dos parceiros
• Pressão sobre os preços
• Ações válidas em todos os cenários
• Opções estratégicas
• Indicadores de alerta precoce
• Gatilhos de decisão

Figura 14: Os indicadores de alerta precoce ajudam a equipe de liderança a responder antes que as mudanças de acesso, clínicas ou competitivas se reflitam plenamente nas vendas.

Jogos de guerra empresariais para a estratégia farmacêutica e de saúde

Sua estratégia pode provocar respostas de:

• Empresas farmacêuticas estabelecidas
• Empresas de biotecnologia emergentes
• Fabricantes de biossimilares
• Concorrentes de dispositivos
• Distribuidores
• Hospitais
• Pagadores
• Parceiros locais
• Fabricantes de genéricos

Uma entrada no mercado, ampliação de indicação, decisão de preços, nomeação de distribuidor, estratégia de acesso ou aquisição pode levar os concorrentes a:

• Ajustar o preço
• Ampliar programas de apoio ao paciente
• Acelerar a educação médica
• Formar alianças locais
• Fortalecer as evidências para os pagadores
• Garantir distribuidores exclusivos
• Aumentar a participação em licitações
• Introduzir um biossimilar ou dispositivo alternativo
• Questionar suas evidências
• Ampliar indicações
• Adquirir uma empresa local

Um jogo de guerra empresarial ajuda sua equipe a analisar essas reações antes de implementar a estratégia.

Os participantes podem representar:

• Sua empresa
• Concorrentes farmacêuticos globais
• Desafiantes de biotecnologia
• Empresas de biossimilares
• Concorrentes de dispositivos
• Pagadores
• Hospitais
• Distribuidores
• Stakeholders de pacientes

O exercício ajuda a revelar:

• Premissas sem respaldo
• Movimentos prováveis dos concorrentes
• Vulnerabilidades de acesso
• Pressão sobre os preços
• Reações dos parceiros
• Barreiras institucionais
• Estratégias alternativas
• Sinais de alerta precoce
• Respostas preparadas

Fusões e aquisições, licenciamento e alianças farmacêuticas

As empresas de saúde podem utilizar aquisições, licenças e alianças para obter:

• Produtos
• Indicações
• Tecnologia
• Aprovações regulatórias
• Infraestrutura local
• Capacidades médicas
• Acesso ao mercado
• Distribuição
• Relacionamento com hospitais
• Produção
• Populações de pacientes
• Plataformas diagnósticas

Essas oportunidades também podem ocultar riscos:

• Vida útil limitada de patentes ou exclusividade
• Evidências fracas
• Reembolso limitado
• Incerteza regulatória
• Exposição a riscos de segurança
• Dependência da produção
• Risco de abastecimento
• Concentração de produtos
• Dependência do distribuidor
• Baixa persistência no tratamento
• Estimativas pouco realistas de pacientes
• Premissas de acesso sem financiamento
• Execução comercial deficiente

Ajudamos as empresas com:

• Estratégia de licenciamento e aquisições
• Definição do perfil do produto e do parceiro
• Identificação de oportunidades
• Inteligência de mercado e competitiva
• Análise da jornada do paciente e do tratamento
• Due diligence comercial
• Avaliação do acesso ao mercado
• Avaliação de distribuidores e licenciados
• Análise de aderência estratégica
• Interesse do proprietário ou licenciante
• Estratégia de abordagem
• Preparação para a negociação
• Prioridades de mercado após o acordo

A due diligence financeira, jurídica, tributária, regulatória, clínica, de propriedade intelectual, qualidade, produção, farmacovigilância, cibersegurança e técnica deve ser realizada por especialistas devidamente qualificados.

Nosso papel é fortalecer a compreensão estratégica e comercial da oportunidade.

Como desenvolvemos inteligência farmacêutica e de saúde confiável

Os mercados de saúde geram uma grande quantidade de informações publicadas.

No entanto, os dados públicos frequentemente não revelam:

• Pacientes não diagnosticados
• Padrões de encaminhamento
• Preferências dos médicos
• Protocolos institucionais
• Restrições do formulário terapêutico
• Condições das licitações
• Atrasos reais de acesso
• Desempenho dos distribuidores
• Persistência do paciente
• Planos de lançamento dos concorrentes
• Condições comerciais reais

Dependendo da decisão, podemos combinar:

• Epidemiologia
• Jornadas clínicas
• Informações regulatórias
• Diretrizes de tratamento
• Análise de produtos e pipeline
• Dados hospitalares e institucionais
• Informações de compras e licitações
• Entrevistas com médicos
• Perspectivas de pagadores e acesso
• Entrevistas com distribuidores e parceiros
• Entrevistas com usuários de dispositivos
• Ex-executivos do setor
• Pesquisa da jornada do paciente
• Inteligência competitiva
• Experiência acumulada da Midas em projetos

Triangulamos as conclusões importantes sempre que possível.

Fazemos distinção entre:

• Fatos verificados
• Estimativas respaldadas
• Percepções dos stakeholders
• Inferências analíticas
• Hipóteses da liderança
• Lacunas de informação não resolvidas

Quando as evidências não sustentam um número preciso, apresentamos faixas ou cenários e explicamos as premissas.

Uma abordagem de consultoria para a indústria farmacêutica e de saúde centrada no acesso e na adoção

Nosso trabalho é desenvolvido em torno da decisão de saúde que sua equipe precisa tomar, e não a partir de um modelo setorial fixo.

Dependendo de seus objetivos, o projeto pode incluir cinco perspectivas conectadas.

1. Compreender a jornada do paciente e do cuidado

Identificamos os pacientes relevantes, o diagnóstico, o encaminhamento, o tratamento, os procedimentos, as instituições e as barreiras de acesso.

2. Priorizar o mercado

Comparamos países, indicações, grupos de pacientes, especialistas, instituições, procedimentos e canais.

3. Desenvolver a proposta de valor para os stakeholders

Conectamos o valor clínico, operacional, econômico, de acesso e para o paciente às necessidades de cada tomador de decisão.

4. Desenvolver o modelo de acesso ao mercado e comercialização

Definimos a sequência regulatória, as necessidades de evidências, o acesso, os parceiros, a distribuição, a estratégia institucional, os preços e o apoio.

5. Mobilizar o lançamento e o crescimento

Traduzimos a estratégia em centros prioritários, ações, responsáveis, marcos, indicadores e gatilhos de decisão.

Seus entregáveis podem incluir:

• Avaliação da jornada do paciente
• Modelo epidemiológico e de mercado comercialmente acessível
• Análise do padrão de cuidado
• Segmentação de centros de tratamento
• Pesquisa com médicos e stakeholders
• Avaliação do acesso ao mercado
• Análise de reembolso e compras
• Perfis de concorrentes
• Propostas de valor do produto e para os stakeholders
• Lista ampla de distribuidores, licenciados ou parceiros
• Lista curta e avaliação de parceiros
• Estratégia de go-to-market
• Recomendação de entrada no mercado
• Plano de preparação para o lançamento
• Modelo de base instalada de dispositivos médicos
• Modelo de demanda de insumos
• Estrutura de cenários
• Conclusões do jogo de guerra
• Perfis de alvos de licenciamento ou aquisição
• Roteiro de implementação
• Workshop executivo
• Evidências e bases de dados de apoio

Figura 15: O crescimento em saúde exige alinhar a necessidade do paciente, a confiança clínica, o acesso, o abastecimento, as capacidades dos parceiros e a execução.

Workshops executivos para decisões em saúde

A estratégia farmacêutica e de saúde frequentemente exige alinhar:

• Direção geral
• Assuntos médicos
• Acesso ao mercado
• Assuntos regulatórios
• Comercial
• Marketing
• Serviços ao paciente
• Cadeia de suprimentos
• Finanças
• Jurídico e compliance
• Equipes dos países
• Gestão de distribuidores
• Equipes de serviço para dispositivos

As diferentes funções podem ter prioridades distintas.

Assuntos médicos pode se concentrar nas evidências e na prática clínica.

Acesso ao mercado pode identificar barreiras de reembolso.

As equipes comerciais podem se concentrar em prescritores e contas.

A cadeia de suprimentos pode destacar riscos de cadeia fria, estoque ou importação.

Finanças pode questionar os preços, as premissas de acesso e o investimento.

Desenvolvemos workshops que ajudam sua equipe a:

• Construir uma visão compartilhada da jornada do paciente
• Separar o potencial epidemiológico da demanda acessível
• Priorizar países, instituições e grupos de pacientes
• Esclarecer as propostas de valor para os stakeholders
• Resolver os trade-offs entre acesso e comercialização
• Comparar parceiros e modelos de entrada
• Antecipar as respostas dos concorrentes
• Definir responsáveis
• Definir marcos e indicadores
• Traduzir a estratégia em ações coordenadas

O workshop é desenvolvido em torno de sua decisão e das evidências que a sustentam, e não com base em uma agenda genérica.

Por que empresas farmacêuticas e de saúde trabalham com a Midas Consulting

Mais de 25 anos de experiência

Desde 2000, a Midas Consulting apoia empresas dos setores farmacêutico, de saúde, produtos médicos, tecnologia, consumo e outras indústrias complexas.

Foco em produtos de alto custo e complexos

Nossa abordagem é particularmente relevante quando o crescimento depende de:

• Identificação de pacientes
• Prescritores especialistas
• Diagnóstico
• Adoção institucional
• Reembolso
• Evidências médicas
• Distribuição especializada
• Lançamentos complexos

Cobertura de produtos farmacêuticos, biológicos, dispositivos e insumos

Nossa metodologia pode ser adaptada a:

• Produtos de alto custo
• Produtos biológicos
• Biossimilares
• Produtos para doenças raras
• Medicamentos hospitalares
• Dispositivos médicos
• Diagnóstico
• Produtos cirúrgicos
• Insumos
• Tecnologias de administração de medicamentos e monitoramento

Uma perspectiva centrada na jornada do paciente

Não tratamos a demanda em saúde como um único número epidemiológico.

Analisamos o diagnóstico, o encaminhamento, a elegibilidade clínica, a prática médica, o acesso, a capacidade institucional, a disponibilidade do produto, o início do tratamento e a continuidade do uso.

Conhecimento dos mercados latino-americanos

Trabalhamos na América Latina de língua espanhola e portuguesa, além de Espanha, Portugal e mercados internacionais selecionados.

Compreendemos que a regulação, o financiamento, o reembolso, as compras hospitalares, a distribuição, o acesso ao tratamento e a prática médica variam entre os países.

Inteligência primária de mercado

Quando as informações públicas são insuficientes, desenvolvemos evidências por meio de médicos, instituições, distribuidores, stakeholders de acesso ao mercado, usuários de dispositivos, ex-executivos e outros participantes bem informados.

Participação de consultores seniores

Os consultores seniores continuam envolvidos na definição da pergunta, no desenho da pesquisa, na interpretação das evidências e na discussão das recomendações com a liderança.

Foco estratégico e comercial

Conectamos a necessidade do paciente e o valor clínico ao acesso ao mercado, à distribuição, às alianças, aos preços, ao lançamento e à estratégia competitiva.

Colaboração com sua equipe

Combinamos seu conhecimento clínico, médico, regulatório e do produto com uma perspectiva independente do mercado que pode questionar premissas e revelar pontos cegos estratégicos.

Limitações transparentes

Os dados de saúde, as condições de acesso, as jornadas de tratamento e as informações sobre concorrentes podem ser incompletos ou mudar ao longo do tempo.

Tornamos visíveis as premissas, a incerteza, as datas das evidências e as lacunas de informação.

Experiência selecionada nos setores farmacêutico e de saúde

Apoiamos empresas farmacêuticas, de produtos biológicos, dispositivos médicos, diagnóstico e produtos para a saúde em diferentes áreas terapêuticas, países, canais e decisões estratégicas. Cada logotipo representa um relacionamento diferente com um cliente; o escopo, os prazos e os serviços de cada projeto foram distintos.

O que os clientes dizem sobre trabalhar com a Midas

“A Midas trouxe ideias práticas e de alto impacto que nos ajudaram a direcionar nossa estratégia comercial em um mercado de saúde complexo.”

Líder de unidade de negócios
Empresa farmacêutica
A identidade do cliente é mantida em sigilo

“A Midas combinou uma análise detalhada do mercado com uma compreensão clara dos stakeholders que influenciam o acesso e a adoção.”

Executivo de acesso ao mercado
Empresa farmacêutica especializada
A identidade do cliente é mantida em sigilo

“A equipe nos ajudou a identificar e avaliar possíveis parceiros com as capacidades necessárias para apoiar nosso crescimento.”

Líder de negócios internacionais
Empresa farmacêutica ou de dispositivos médicos
A identidade do cliente é mantida em sigilo

“A Midas trabalhou de forma eficaz com nossas equipes internas e transformou conclusões complexas em prioridades práticas.”

Gerente global de produto
Empresa de saúde
A identidade do cliente é mantida em sigilo

Inteligência estratégica para a liderança farmacêutica e de saúde

As empresas de saúde têm acesso a dados epidemiológicos, estudos clínicos, informações de vendas, decisões regulatórias e pipelines de concorrentes.

Mas esses dados não explicam automaticamente:

• Quais pacientes continuam sem ser identificados
• Por que os médicos não adotam
• Quais instituições controlam o acesso
• Como os pagadores podem responder
• Se um distribuidor pode executar
• Qual movimento de um concorrente importa
• O que poderia mudar o padrão de cuidado
• Qual sinal exige uma ação da liderança

A inteligência estratégica conecta:

• Jornadas do paciente
• Evidências clínicas
• Acesso ao mercado
• Instituições
• Concorrentes
• Parceiros
• Regulação
• Análise de cenários
• Decisões da liderança

O trabalho de inteligência estratégica aplicada da Midas Consulting integra análise de mercado, inteligência competitiva, benchmarking, entrada no mercado, busca de parceiros, planejamento de cenários, jogos de guerra empresariais, sistemas de alerta precoce e tomada de decisões estratégicas.

Perguntas frequentes

Que tipos de empresas farmacêuticas e de saúde a Midas Consulting apoia?

Trabalhamos principalmente com empresas que desenvolvem ou comercializam:

• Produtos de alto custo
• Produtos biológicos
• Biossimilares
• Produtos para doenças raras
• Medicamentos hospitalares
• Dispositivos médicos
• Diagnóstico
• Produtos cirúrgicos
• Insumos para cuidados de saúde
• Soluções de administração de medicamentos e monitoramento de pacientes

A metodologia é adaptada ao produto, à indicação, à jornada do paciente, à geografia, à instituição, ao canal e à decisão estratégica.

Este serviço é voltado para produtos de alto custo?

Produtos farmacêuticos de alto custo, biológicos e outros produtos complexos são um foco importante porque seu sucesso costuma depender da identificação de pacientes, dos especialistas, do diagnóstico, do reembolso, dos centros de tratamento, das evidências médicas e da distribuição especializada.

Também apoiamos categorias mais amplas de produtos farmacêuticos, dispositivos, diagnóstico e insumos.

Vocês trabalham com hospitais e prestadores de saúde?

Os principais clientes desta página são empresas farmacêuticas, de produtos biológicos, dispositivos médicos, diagnóstico e produtos para a saúde.

Podemos entrevistar ou analisar hospitais, médicos, laboratórios, pagadores, organizações de compras e outros prestadores de saúde porque eles influenciam o acesso e a adoção dos produtos.

Vocês podem estimar o número de pacientes elegíveis?

Sim, quando há evidências suficientes.

Dependendo do produto, podemos combinar:

• População
• Prevalência ou incidência
• Diagnóstico
• Subtipo da doença
• Gravidade
• Biomarcadores
• Elegibilidade clínica
• Linha de tratamento
• Acesso
• Início do tratamento
• Persistência

Explicamos as premissas e utilizamos faixas ou cenários quando as evidências não sustentam um único número exato.

Vocês podem mapear a jornada do paciente?

Sim. Podemos analisar:

• Reconhecimento dos sintomas
• Consulta inicial
• Encaminhamento
• Diagnóstico
• Exames
• Acesso ao especialista
• Decisão de tratamento
• Reembolso
• Abastecimento do produto
• Início do tratamento
• Continuidade do uso

O objetivo é identificar onde os pacientes são perdidos e quais barreiras afetam materialmente o acesso.

Vocês podem pesquisar médicos e outros stakeholders do setor de saúde?

Sim. Dependendo do projeto, podemos entrevistar:

• Especialistas
• Médicos de atenção primária
• Cirurgiões
• Profissionais de enfermagem
• Farmacêuticos
• Profissionais de laboratório
• Executivos hospitalares
• Compras
• Pagadores
• Distribuidores
• Usuários de dispositivos
• Ex-executivos do setor

O desenho da pesquisa deve respeitar os requisitos éticos, de privacidade, institucionais e de compliance pertinentes.

Vocês podem nos ajudar a compreender o padrão de cuidado?

Sim. Podemos analisar as jornadas de tratamento, as diretrizes, a prática médica, as terapias alternativas, os procedimentos, os dispositivos, o monitoramento, os cuidados de suporte e os motivos para mudar ou manter a abordagem atual.

As conclusões clínicas devem ser revisadas por profissionais médicos devidamente qualificados.

Vocês podem avaliar o reembolso e o acesso ao mercado?

Podemos analisar as implicações estratégicas e comerciais do reembolso, do acesso ao formulário terapêutico, da avaliação de tecnologias em saúde, das aprovações hospitalares, das licitações, dos critérios de cobertura e da capacidade de pagamento do paciente.

Não substituímos o aconselhamento jurídico, regulatório, de economia da saúde, reembolso ou alto custo quando são necessárias conclusões profissionais formais.

Vocês podem nos ajudar a encontrar um distribuidor farmacêutico ou parceiro de comercialização?

Sim. Podemos definir o perfil do parceiro ideal, identificar candidatos e avaliar sua experiência na área terapêutica, acesso institucional, capacidades médicas e regulatórias, infraestrutura de abastecimento, interesse, conflitos e compromisso estratégico.

Vocês podem avaliar possíveis licenciados?

Sim. Podemos avaliar:

• Experiência na área terapêutica
• Capacidades médicas
• Acesso ao mercado
• Execução regulatória
• Cobertura comercial
• Distribuição
• Abastecimento
• Recursos para o lançamento
• Conflitos de portfólio
• Compromisso da liderança

Vocês podem avaliar nosso distribuidor atual?

Sim. Podemos avaliar:

• Acesso institucional
• Cobertura de especialistas
• Acesso ao mercado
• Licitações
• Previsões
• Estoque
• Cadeia fria
• Capacidades médicas
• Compliance
• Execução do lançamento
• Relatórios
• Alinhamento estratégico

Vocês podem apoiar o lançamento de um dispositivo médico?

Sim. Podemos analisar o fluxo de trabalho clínico, os usuários, as instituições, o treinamento, as avaliações, as licitações, os preços, os insumos, o serviço, a manutenção, a distribuição, as referências e os indicadores de adoção.

Vocês podem estimar a base instalada de um dispositivo médico?

Sim, quando há evidências suficientes.

A análise pode incluir:

• Equipamentos instalados
• Marca e modelo
• Idade
• Utilização
• Ciclo de substituição
• Instituições relevantes
• Procedimentos
• Insumos
• Manutenção
• Risco de substituição competitiva

Vocês podem estimar a demanda de insumos para a saúde por meio de sua consultoria para a indústria farmacêutica e de saúde?

Sim. Dependendo do produto, podemos utilizar volumes de procedimentos, dias-paciente, protocolos de tratamento, uso por procedimento, capacidade institucional, ciclos de compra, equipamentos instalados e disponibilidade do produto.

Vocês podem nos ajudar a preparar uma estratégia de go-to-market?

Sim. Podemos desenvolver estratégias que abranjam:

• Jornadas do paciente e clínicas
• Instituições-alvo
• Prescritores e usuários
• Proposta de valor
• Acesso ao mercado
• Distribuição
• Parceiros
• Preços
• Sequência de lançamento
• Apoio ao paciente
• Métricas de adoção

Vocês podem apoiar a entrada no mercado?

Sim. Podemos comparar países, estimar oportunidades de pacientes ou procedimentos, analisar a regulação e o acesso, identificar centros prioritários, avaliar concorrentes e parceiros, recomendar um modelo de entrada e criar um roteiro para o lançamento.

Vocês podem realizar benchmarking de concorrentes por meio de sua consultoria para a indústria farmacêutica e de saúde?

Sim. Podemos comparar o foco nos pacientes, as indicações, os assuntos médicos, o acesso ao mercado, a distribuição, os preços, as licitações, a execução institucional, o serviço de dispositivos, o apoio ao paciente e outras capacidades relevantes.

Vocês podem comparar preços farmacêuticos?

Podemos analisar informações públicas e de acesso ao mercado quando disponíveis e desenvolver inteligência de mercado sobre condições comerciais quando elas podem ser obtidas de forma legal e ética.

Os preços em saúde podem variar entre preços de lista, licitações, acordos negociados, condições de cobertura, compras institucionais, acesso do paciente e contratos confidenciais. Por isso, as limitações e os níveis de confiança devem ser explicitados.

Vocês podem nos ajudar a avaliar uma oportunidade de licenciamento ou aquisição com sua consultoria para a indústria farmacêutica?

Sim. Podemos apoiar a identificação de oportunidades, a análise de pacientes e mercado, a inteligência competitiva, a avaliação de parceiros, a due diligence comercial, a avaliação de acesso, a aderência estratégica e a preparação para a negociação.

A due diligence clínica, regulatória, jurídica, financeira, tributária, de qualidade, produção, propriedade intelectual, segurança e técnica deve ser realizada por especialistas qualificados.

Vocês oferecem aconselhamento médico, regulatório ou clínico dentro de sua consultoria para a indústria farmacêutica e de saúde?

Nosso foco é a consultoria de mercado, competitiva, comercial, de crescimento e estratégica para os setores farmacêutico e de saúde.

Não substituímos médicos, especialistas em desenvolvimento clínico, consultores regulatórios, profissionais de farmacovigilância, economistas da saúde, estatísticos, especialistas em qualidade nem outros profissionais habilitados.

Podemos trabalhar em conjunto com esses especialistas quando a decisão estratégica exige sua contribuição.

Quanto tempo leva um projeto de consultoria para a indústria farmacêutica ou de saúde?

Uma avaliação focada de mercado, jornada do paciente, concorrentes, instituições, distribuidores ou parceiros pode exigir várias semanas.

Uma estratégia de go-to-market para vários países, uma busca de distribuidores ou licenciados, um programa detalhado de benchmarking, um exercício de cenários ou um projeto relacionado a licenciamento pode exigir vários meses.

A proposta define o escopo, a metodologia, os marcos, os entregáveis e os prazos estimados.

De quais informações vocês precisarão para sua consultoria para a indústria farmacêutica?

Os insumos úteis podem incluir:

• Perfil do produto
• Indicação ou uso
• Evidências clínicas
• Status regulatório
• Pacientes-alvo
• Mercados atuais
• Vendas e acesso
• Preços
• Distribuição
• Rede de parceiros
• Hipóteses competitivas
• Estudos anteriores
• Planos de lançamento
• Prioridades estratégicas
• Cronograma da decisão

Começamos com as informações disponíveis e identificamos as lacunas que afetam materialmente a decisão.

Como vocês protegem as informações confidenciais e dos pacientes?

Tratamos as informações do cliente como confidenciais e podemos trabalhar sob um acordo de confidencialidade.

Não precisamos de informações de pacientes pessoalmente identificáveis para os projetos habituais de consultoria estratégica para a indústria farmacêutica e de saúde.

A pesquisa e a coleta de dados devem ser desenvolvidas para proteger a privacidade e cumprir os requisitos legais, éticos, institucionais e corporativos aplicáveis.

Vocês garantem resultados regulatórios, de reembolso ou comerciais?

Nenhuma empresa responsável de consultoria para a indústria farmacêutica e de saúde deveria garantir uma aprovação regulatória, reembolso, sucesso em uma licitação, acesso de pacientes, vendas, participação de mercado, licenciamento ou aquisição.

Os resultados dependem de:

• Evidências clínicas
• Segurança
• Regulação
• Reembolso
• Adoção institucional
• Abastecimento do produto
• Prática médica
• Preços
• Execução dos parceiros
• Resposta competitiva
• Financiamento da saúde

Nosso papel é melhorar as evidências, as decisões estratégicas, a preparação e a execução que sustentam sua decisão.

O custo de interpretar incorretamente uma oportunidade em saúde

Sua empresa pode:

• Confundir a prevalência da doença com a demanda acessível de pacientes
• Subestimar as barreiras de diagnóstico e encaminhamento
• Concentrar-se na aprovação regulatória e negligenciar o reembolso e o acesso institucional
• Escolher um distribuidor sem capacidades médicas ou de acesso ao mercado suficientes
• Priorizar países sem identificar centros de tratamento viáveis
• Lançar antes que as equipes clínicas, de acesso, abastecimento e comerciais estejam preparadas
• Superestimar a disposição dos médicos para mudar o padrão de cuidado
• Subestimar os requisitos de treinamento e serviço dos dispositivos
• Definir o preço de um produto sem compreender o valor para a instituição ou o pagador
• Investir em apoio ao paciente que não resolve a verdadeira barreira da jornada
• Tratar um dispositivo médico, um produto farmacêutico e um insumo como se tivessem o mesmo modelo de go-to-market
• Licenciar um produto com evidências fracas ou premissas de acesso pouco realistas
• Adquirir uma empresa com uma oportunidade de pacientes ou procedimentos superestimada

Uma inteligência melhor não pode eliminar a incerteza clínica, regulatória ou de reembolso.

Ela pode ajudar sua equipe a compreender onde os pacientes são perdidos, quem controla o acesso, quais evidências importam, quais parceiros podem executar e onde o investimento pode gerar o maior valor.

Vamos esclarecer sua próxima decisão no mercado de saúde

Você pode estar avaliando um país, uma indicação, um segmento de pacientes, o lançamento de um produto, um distribuidor, um licenciado, uma estratégia de acesso, um dispositivo médico, um insumo, uma aliança ou uma aquisição.

Começamos por sua decisão, e não por um pacote predefinido de consultoria para a indústria farmacêutica e de saúde.

Conte-nos o que está em jogo

Compartilhe o produto, o grupo de pacientes, a indicação, a instituição, o parceiro, o mercado ou a alternativa de investimento que sua empresa está considerando.

Defina as evidências

Juntos, determinamos quais perguntas sobre pacientes, aspectos clínicos, acesso, instituições, concorrentes, preços, distribuidores e mercado precisam ser respondidas.

Desenvolva a estratégia

Comparamos alternativas, tornamos visíveis as premissas relevantes e recomendamos o caminho mais sólido respaldado pelas evidências.

Prepare-se para a execução

Você recebe prioridades, ações, responsabilidades, marcos, indicadores e gatilhos de decisão claros.

Sobre a Midas Consulting

A Midas Consulting é uma empresa de consultoria estratégica e inteligência de mercado que ajuda empresas a crescer, competir, entrar em mercados, selecionar parceiros, avaliar investimentos e tomar melhores decisões na América Latina e em mercados internacionais selecionados.

Há mais de 25 anos, apoiamos empresas em decisões de entrada no mercado, estratégia de go-to-market, busca de distribuidores e parceiros, benchmarking, consultoria estratégica, planejamento de cenários, jogos de guerra empresariais e fusões e aquisições nos setores farmacêutico e de saúde.

Nosso trabalho combina pesquisa de mercados locais, inteligência competitiva, experiência executiva e desenvolvimento colaborativo de estratégias.